Uiteindelijk hangt de impact van uw jaarlijkse stakeholderbrief niet af van een K/W-ratio of boekwaarde. Effectieve aandeelhoudersbrieven verwoorden duidelijk de strategie van het bedrijf en bieden details over de soorten benchmarks die het bedrijf verwacht te bereiken op een openhartige, open en realistische manier, schrijft Cheryl Soltis Martel in NACD-directeurschap .
Het archetype voor deze openhartige en effectieve communicatie, merkt Jeffrey M. Cunningham op in: directeurschap , komt van het bureau van Berkshire Hathaway CEO Warren Buffett. Hoogtepunten van Cunningham 8 regels van een geweldige jaarlijkse brief, met illustratieve voorbeelden uit Buffett's 2012-missive.
De drie onderstaande regels zijn niet alleen relevant voor CEO's van beursgenoteerde bedrijven, maar voor alle leidinggevenden die belast zijn met communicatie met belanghebbenden. Dat zijn we allemaal altijd, nietwaar?
Regel 1. Uw stakeholders zijn uw bedrijfsmodel helemaal vergeten. Herinner hen.
Voorbeeld: Buffett biedt een inleiding over wat het precies is dat de verzekeringsholdings van Berkshire Hathaway doen. Onze verzekeringsactiviteiten zetten hun levering van kostenloos kapitaal voort waarmee tal van andere kansen worden gefinancierd. Dit bedrijf produceert 'float' - geld dat niet van ons is, maar dat we kunnen investeren in het voordeel van Berkshire. En als we minder aan verliezen en kosten uitkeren dan we aan premies ontvangen, verdienen we daarenboven een verzekeringswinst, wat betekent dat de float ons minder dan niets kost. Hoewel we er zeker van zijn dat we van tijd tot tijd verzekeringsverliezen zullen hebben, hebben we nu negen opeenvolgende jaren van verzekeringswinsten, in totaal ongeveer $ 17 miljard. In dezelfde negen jaar steeg onze float van $ 41 miljard naar het huidige record van $ 70 miljard. De verzekering is goed voor ons geweest.
Regel 2. Als er slecht nieuws is, sla ze er dan mee over het hoofd. Zo hoeven je stakeholders geen aantekeningen te maken.
pisces woman and capricorn man soulmates
Voorbeeld: Buffett neemt persoonlijke verantwoordelijkheid voor twee beslissingen die het bedrijf op korte termijn schaden. Ik heb geen goed nieuws meer. Hier zijn enkele ontwikkelingen die ons in 2011 pijn hebben gedaan: Een paar jaar geleden heb ik ongeveer $ 2 miljard uitgegeven aan het kopen van verschillende obligatie-emissies van Energy Future Holdings, een elektriciteitsbedrijf dat delen van Texas bedient. Dat was een fout - een grote fout. . . . Vorig jaar vertelde ik je dat 'waarschijnlijk binnen een jaar of zo een huisvestingsherstel zal beginnen'. Ik had het helemaal bij het verkeerde eind.
Regel 3: Praat over uw team vanuit het perspectief van belanghebbenden en laat zien waarom zij net zoveel om u geven als de CEO.
Voorbeeld: Buffett legt uit waarom de toewijding van zijn team van belang is voor het eindresultaat - en nog veel meer - vanuit het perspectief van een aandeelhouder. Niet voor niets prijs ik regelmatig de prestaties van onze operationele managers. Het zijn echt all-stars die hun bedrijf runnen alsof ze het enige bezit zijn van hun families. Ik geloof dat hun mentaliteit net zo aandeelhoudergericht is als in het universum van grote staatsbedrijven. De meesten hebben geen financiële behoefte om te werken; het plezier van het behalen van zakelijke 'homeruns' betekent net zoveel voor hen als hun salaris.
Dit artikel verscheen oorspronkelijk op Het bouwnetwerk .
