Tijdens het hoogtepunt van de oorlog in Irak leiden duizenden US Navy SEALs enkele van de zwaarste en gevaarlijkste missies in door opstandelingen bezette steden in Irak en Afghanistan. Jocko Willink is een voormalige Navy SEAL-commandant die uitgebreide gevechtsacties heeft meegemaakt tijdens de Slag om Ramadi, en leidde de Task Unit Bruiser van SEAL Team Three (waaronder Chris Kyle, de ster van de film 'American Sniper'). Hij is ook de auteur van 'Extreme Ownership: How US Navy Seals Lead and Win'.
Jocko ontving een Silver Star en Bronze Star voor zijn dienst tijdens de oorlog in Irak. Jocko weet het een en ander over leiderschap in druksituaties. Het spreekt vanzelf dat de lessen die op het slagveld zijn geleerd, aangrijpende voorbeelden zijn voor leiderschap in actie; er staan immers mensenlevens op het spel.
Dus zonder verder oponthoud, hier zijn vijf krachtige lessen die uw kijk op leiderschap voor altijd zullen veranderen.
1. De leider is uiteindelijk verantwoordelijk voor het succes of falen van het team
Echte leiders kunnen niet één persoon de schuld geven. Als iemand ondermaats presteert, moet je hem of haar de juiste training, ondersteuning en tactieken geven om succesvol te zijn. Om dit te doen, moet je je ego opzij zetten en de dingen objectief bekijken.
Een leider neemt geen verantwoordelijkheid voor de successen van het team, maar schenkt dat aan ondergeschikte teamleden. Wanneer hij of zij dit doet, ontwikkelen juniorleden en leiders binnen het team een teammindset op elk niveau van de organisatie. De efficiëntie neemt toe en een goed presterend team is het resultaat.
2. Goede leiders verzinnen geen excuses, ze vinden een manier om te winnen
Zoals Jocko herhaaldelijk zegt, er zijn geen slechte teams, alleen slechte leiders. Aan de hand van een voorbeeld uit de Navy SEAL BUDS-training bespreekt Jocko hoe de juiste leider - effectief, inspirerend en duidelijk met zijn doelstellingen - het verschil kan maken. Leiders vinden een manier om te winnen door extreme verantwoordelijkheid te nemen voor een situatie en de verwachtingen van de mensen om hem heen te verhogen. Dat is een kenmerk van echt leiderschap.
Leiders moeten hoge normen stellen en ervoor zorgen dat het team die normen nakomt. Het begint bij het individu en verspreidt zich vervolgens naar elk van de teamleden totdat het de cultuur wordt - de nieuwe standaard.
3. Leiders moeten het 'waarom' begrijpen en deze algemene kennis doorgeven aan frontlinietroepen
Op het hoogtepunt van de oorlog in Irak kon het moreel gemakkelijk dalen en raakten de agenda's in de war, vooral in een tijd van verschuivende politiek en druk naar huis. Voor elke missie leidde Jocko zijn team door een diepgaande trainingssessie, en hij maakte het overduidelijk waarom elke beslissing, strategie en tactiek was aanwezig. Als je leven op het spel staat, moet je weten waarom je vecht; het verliezen van die voorsprong zou kunnen betekenen dat je levens verliest.
In de zakenwereld moeten uw medewerkers weten waarom u beslissingen neemt. Een leider moet ook een echte gelovige zijn in de missie om anderen te overtuigen en aan te moedigen. Leiders moeten begrijpen dat ze deel uitmaken van iets dat groter is dan zijzelf. En dit moet doorsijpelen tot de leden van het team op het laagste niveau. Onthoud dat leiderschap niet één persoon is die een team leidt. Het is een groep leiders langs de hele voedselketen die allemaal samenwerken aan één gemeenschappelijk doel.
4. Ego vertroebelt en verstoort alles
Deze les is bijzonder moeilijk voor sommige bedrijfsleiders om te begrijpen, vooral als je eigen capaciteiten je al ver hebben gebracht. Op het slagveld leren US Navy SEALs hun ego los te laten, simpelweg omdat het een moordenaar is.
Ego verstoort het planningsproces, het vermogen om goed advies aan te nemen en het vermogen om opbouwende kritiek te accepteren. Zodra je denkt dat je beter of slimmer bent dan iemand anders, sluit je je vermogen om te leren en te groeien af. Als echte leider moet je openstaan voor nieuwe ideeën en denkwijzen.
5. Als het gaat om prestatienormen, is het niet wat je predikt. Het is wat je tolereert.
Tijdens een competitieve bootrace in de Navy SEALs BUDS-training streden zes teams om de overwinning. Na de eerste vijf races was er een duidelijke splitsing: team A eindigde als eerste na elke race en team F was als laatste geëindigd. Jocko en de andere instructeurs wilden iets proberen: wat zou er gebeuren als ze de groepsleider van team A zouden nemen en hem in de boot van team F zouden zetten?
Raad eens? Team F won de volgende race. En de volgende. En de volgende. Kijk, het was niet omdat de bemanning niet goed genoeg was. Het is omdat de nieuwe leider in de boot van Team F niets anders zou tolereren dan het beste. Hij zette een nieuwe prestatienorm door zijn actie en verhoogde de prestaties van de mensen om hem heen.
