Draaien een klein bedrijf in een grote is nooit gemakkelijk. De statistieken zijn somber. Onderzoek wijst uit dat slechts een tiende van 1 procent van de bedrijven ooit een jaaromzet van $ 250 miljoen zal halen. Een nog meer microscopisch kleine groep, slechts 0,036 procent, zal een jaarlijkse omzet van $ 1 miljard bereiken.
Met andere woorden, de meeste bedrijven beginnen klein en blijven daar.
Maar als dat niet goed genoeg voor je is - of als je erkent dat klein blijven niet per se het voortbestaan van je bedrijf garandeert -; er zijn voorbeelden van bedrijven die met succes de overgang hebben gemaakt van een start-up naar een klein bedrijf naar een volledig bloeiend groot bedrijf.
Dat is het uitgangspunt achter de zoektocht die Keith McFarland, een ondernemer en voormalig CEO van Inc. 500, ondernam bij het schrijven van zijn boek, Het doorbraakbedrijf . 'Er zijn altijd veel boeken verschenen over het runnen van een groot bedrijf', zegt McFarland, die nu zijn eigen adviesbureau heeft. McFarland-partners gevestigd in Salt Lake City. 'Maar ik kon er geen vinden over hoe ik de snelle groei op de lange termijn vast kan houden. Dus ik bestudeerde de bedrijven die het hadden gedaan om hun lessen te leren.'
Wat volgt zijn enkele van de lessen die McFarland heeft geleerd uit zijn onderzoek naar baanbrekende bedrijven en hoe zij u kunnen helpen bij het opzetten van een eigen groeistrategie.
Een groeistrategie ontwikkelen: intensieve groei
ox man and dragon woman compatibility
Om van A naar B te komen, moet je dus een groeistrategie opstellen die, zegt McFarland, 'je de meeste resultaten oplevert met zo min mogelijk risico en inspanning'. Groeistrategieën lijken op een soort ladder, waarbij sporten op een lager niveau minder risico met zich meebrengen, maar misschien minder snelgroeiende effecten. Waar het op neerkomt voor kleine bedrijven, vooral start-ups, is om je te concentreren op die strategieën die zich op de laagste sporten van de ladder bevinden en dan geleidelijk aan omhoog te gaan als dat nodig is. Bij het ontwikkelen van uw groeistrategie moet u eerst de onderste treden in overweging nemen van wat bekend staat als intensieve groeistrategieën. Elke nieuwe sport brengt meer kansen voor snelle groei, maar ook meer risico. Zij zijn:
1. Marktpenetratie. De minst risicovolle groeistrategie voor elk bedrijf is om simpelweg meer van zijn huidige product aan zijn huidige klanten te verkopen - een strategie die is geperfectioneerd door grote bedrijven in consumptiegoederen, zegt McFarland. Bedenk hoe u een sixpack met dranken zou kunnen kopen, dan een 12-pack en dan een koffer. 'Je kunt tegenwoordig zelfs geen wc-papier meer kopen in een verpakking van 24 rollen', grapt McFarland. Het vinden van nieuwe manieren waarop uw klanten uw product kunnen gebruiken, zoals zuiveringszout veranderen in een geurverdrijver voor uw koelkast, is een andere vorm van marktpenetratie.
2. Marktontwikkeling. De volgende trede op de ladder is het bedenken van een manier om meer van uw huidige product te verkopen aan een aangrenzende markt, bijvoorbeeld door uw product of dienst aan te bieden aan klanten in een andere stad of staat. McFarland wijst erop dat veel van de grote snelgroeiende bedrijven van de afgelopen decennia op marktontwikkeling vertrouwden als hun belangrijkste groeistrategie. Express Personnel (nu Express Employment Professionals genaamd), een uitzendbedrijf dat begon in Oklahoma City, opende bijvoorbeeld snel kantoren in het hele land via een franchisingmodel. Uiteindelijk bood het bedrijf uitzenddiensten aan op zo'n 588 verschillende locaties, en het bedrijf werd het op vier na grootste uitzendbureau in de VS.
3. Alternatieve kanalen . Deze groeistrategie houdt in dat je klanten op een andere manier achtervolgt, bijvoorbeeld door je producten online te verkopen. Toen Apple zijn retaildivisie toevoegde, volgde het ook een strategie voor alternatieve kanalen. Het internet gebruiken als een middel voor uw klanten om op een nieuwe manier toegang te krijgen tot uw producten of diensten, bijvoorbeeld door een huurmodel of software als een service te gebruiken, is een andere strategie van Alternative Channel.
4. Productontwikkeling. Een klassieke strategie, het gaat om het ontwikkelen van nieuwe producten om zowel aan uw bestaande klanten als aan nieuwe klanten te verkopen. Als je de keuze hebt, wil je het liefst je nieuwe producten verkopen aan bestaande klanten. Dat komt omdat het verkopen van producten aan uw bestaande klanten veel minder risicovol is dan 'een nieuw product en een nieuwe markt tegelijkertijd moeten leren kennen', zegt McFarland.
5. Nieuwe producten voor nieuwe klanten. Soms dicteren marktomstandigheden dat u nieuwe producten moet maken voor nieuwe klanten, zoals: Polaris , ontdekte de fabrikant van recreatievoertuigen in Minneapolis. Jarenlang produceerde het bedrijf alleen sneeuwscooters. Daarna, na een aantal zachte winters, verkeerde het bedrijf in zwaar weer. Gelukkig ontwikkelde het een enorm succesvolle serie vierwielige terreinvoertuigen, waarmee een geheel nieuwe markt werd geopend. Op dezelfde manier trok Apple deze strategie uit toen het de iPod introduceerde. Wat de iPod zo'n baanbrekend product maakte, was dat hij alleen kon worden verkocht, onafhankelijk van een Apple-computer, maar tegelijkertijd hielp het ook meer nieuwe klanten kennis te laten maken met de computers die Apple aanbood. McFarland zegt dat de iPhone een vergelijkbare impact heeft gehad; toen klanten eenmaal begonnen te genieten van het uiterlijk van de interface van het product, stelden ze zich open voor het kopen van andere Apple-producten.
Als u ervoor kiest om een van de strategieën voor intensieve groei te volgen, zou u idealiter slechts één trede tegelijk moeten nemen, aangezien elke stap risico, onzekerheid en inspanning met zich meebrengt. Het probleem is dat de markt je soms dwingt om actie te ondernemen uit zelfbehoud, zoals bij Polaris. Soms heb je geen andere keuze dan meer risico te nemen, zegt McFarland.
Graaf dieper: ontwikkeling van nieuwe producten op de goedkope
Een groeistrategie ontwikkelen: Integratieve groeistrategieën
Als u alle stappen op het pad van de intensieve groeistrategie hebt doorlopen, kunt u overwegen om te groeien door middel van acquisitie of integratieve groeistrategieën. Het probleem is dat zo'n 75 procent van alle acquisities niet de voor hen voorspelde waarde of efficiëntie oplevert. In sommige gevallen kan een fusie uitlopen op een totale ramp, zoals in het geval van de deal met AOL-Time Warner. Desalniettemin zijn er drie haalbare alternatieven als het gaat om het implementeren van een integratieve groeistrategie. Zij zijn:
1. Horizontaal. Deze groeistrategie zou inhouden dat een concurrerend bedrijf of bedrijven worden gekocht. Het toepassen van een dergelijke strategie draagt niet alleen bij aan de groei van uw bedrijf, het elimineert ook een andere barrière die uw toekomstige groei in de weg staat, namelijk een echte of potentiële concurrent. McFarland zegt dat veel van de baanbrekende bedrijven zoals: Paychex , het loonverwerkingsbedrijf, en intuïtief , de maker van belasting- en boekhoudsoftware voor persoonlijke en kleine bedrijven, heeft in de loop der jaren belangrijke concurrenten verworven als een kortere weg naar productontwikkeling en als een manier om hun marktaandeel te vergroten.
2. Achteruit. Een achterwaartse integratieve groeistrategie houdt in dat u een van uw leveranciers koopt als een manier om uw toeleveringsketen beter te beheersen. Dit kan u helpen om nieuwe producten sneller en mogelijk goedkoper te ontwikkelen. Bijvoorbeeld, Bevestiging , een bedrijf gevestigd in Winona, Minnesota dat (onder andere) moeren en bouten verkoopt, heeft de beslissing genomen om verschillende gereedschaps- en matrijzenmakers over te nemen als een manier om op maat gemaakte productiemogelijkheden voor zijn grotere klanten te introduceren.
3. Vooruit . Acquisities kunnen ook gericht zijn op het kopen van componentenbedrijven die deel uitmaken van uw distributieketen. Als u bijvoorbeeld een kledingfabrikant zou zijn zoals: jongens , dat is gevestigd in Fort Myers, Florida, kunt u beginnen met het opkopen van winkels als middel om uw product te promoten ten koste van uw concurrentie.
Dieper graven: advies over groei door acquisitie
Een groeistrategie ontwikkelen: diversificatie
Een andere categorie groeistrategieën die populair was in de jaren vijftig en zestig en tegenwoordig veel minder vaak wordt gebruikt, is diversificatie, waarbij u uw bedrijf laat groeien door een ander bedrijf te kopen dat helemaal niets met uw bedrijf te maken heeft. Enorme conglomeraten zoals General Electric houden in wezen bedrijven voor een breed scala aan bedrijven, uitsluitend op basis van hun financiële prestaties. Zo zou GE een kernenergiedivisie, een divisie voor de productie van treinwagons en een divisie voor financiële diensten kunnen hebben, allemaal onder het briefhoofd van één enkel bedrijf. Dit soort groeistrategie gaat vaak gepaard met risico's en problemen, zegt McFarland, en wordt tegenwoordig zelden als levensvatbaar beschouwd.
Dieper graven: de kracht van diversificatie
Een groeistrategie ontwikkelen: hoe ga je groeien?
Groeistrategieën worden nooit in een vacuüm nagestreefd, en de bereidheid om van koers te veranderen als reactie op feedback uit de markt is net zo belangrijk als het doelbewust implementeren van een strategie. Te vaak hebben bedrijven een jaar nodig om een strategie te ontwikkelen en tegen de tijd dat ze klaar zijn om deze te implementeren, is de markt voor hen veranderd, zegt McFarland. Daarom adviseert hij bedrijven om bij het opstellen van een groeistrategie in slechts 90 stukjes te denken, een proces dat hij Rapid Enterprise Design noemt. Soms is de beste aanpak om het één sport tegelijk te doen.
Graaf dieper: meer artikelen over groeistrategieën
