Het was gewoon weer een hongerige late avond op het werk, maar Matt Maloney zag een kans. In 2004 lanceerden hij en zijn collega Mike Evans GrubHub, een online bestelservice voor eten, in Chicago. De laatste tijd gaat het goed met de zaken. Na het maken van de Inc. 500 in 2010 en 2011, behaalde GrubHub in 2013 een omzet van $ 137 miljoen. Het fuseerde ook met concurrent Seamless (een ander Inc. 500-aluin). In april leidde Maloney, die CEO is van het gecombineerde bedrijf, GrubHub naar een succesvolle beursgang. En als hij zijn zin krijgt, hoeft niemand meer te bellen voor een pizza. -- Zoals verteld aan Liz Welch .
Innovatie werkt het beste als er een probleem is dat moet worden opgelost. Het eureka-moment voor GrubHub kwam toen Mike en ik als ontwikkelaars voor Apartments.com werkten. We waren gefrustreerd door het gebrek aan dineropties en de pijn in de kont van het bellen naar restaurants en het lezen van onze creditcards. Destijds waren we bezig met geografische opzoekingen voor huurvastgoed. Toen hoorde ik de gierende wielen in mijn hoofd: waarom was er niet zoiets als dit voor het bezorgen van eten?
Mike en ik verzamelden honderden menu's in mijn buurt in Chicago, en hij heb wat code geschreven . We dachten dat restaurants zouden betalen voor het vermogen om de aandacht van hongerige mensen te trekken. We hebben ze aanvankelijk $ 140 in rekening gebracht voor zes maanden premium plaatsing op onze website. Maar toen we restaurants om geld begonnen te vragen, zagen de meesten de waarde niet in. Ze hadden duizenden dollars uitgegeven aan het opzetten van waardeloze websites die niemand ooit had gevonden, dus het idee om te betalen voor een andere site van onbekende waarde was niet aantrekkelijk. Ten slotte zeiden we: 'Wat als we een commissie van 10 procent nemen op alles wat we voor u verkopen?' Daar hielden restaurants van.
We realiseerden ons dat we een heel goed product hadden dat schaalbaar was. De volgende stap was uitbreiden naar een tweede stad. We hebben geprobeerd risicokapitaal aan te trekken om dat te doen, maar het duurde te lang. VC's zijn traag om ja te zeggen, maar ze zullen nooit nee zeggen. Hoe langer ze je van je af kunnen duwen, hoe meer opties ze openhouden. Dus we zeiden: 'Schroef het! We gaan het toch doen.' We vlogen naar San Francisco om restaurants aan te melden en aan guerrillamarketing te doen. We zijn aan de slag gegaan en dat heeft zijn vruchten afgeworpen. De restaurants waren erg ontvankelijk en de bestellingen begonnen agressief binnen te komen. Mensen in San Francisco waren er dol op, en investeerders merkten het. We openden in oktober 2007 in San Francisco en sloten in november onze eerste kapitaalronde.
Toch was uitbreiden naar een tweede markt erg moeilijk, omdat we daar niet woonden. Dit bedrijf is hyperlokaal. We kenden de buurten niet zoals we die in Chicago kennen. We wilden een nationaal bedrijf zijn, maar we konden het ons niet veroorloven om in elke stad in de VS een kantoor te bouwen. Dus moesten we een manier bedenken om een markt op te bouwen, bekendheid te vergroten en restaurants aan te melden zonder huur te hoeven betalen. Uiteindelijk hebben we een manager in San Francisco aangenomen die fysiek naar restaurants is gegaan, ze heeft aangemeld en ons netwerk heeft opgebouwd. In plaats van overal managers te hebben, hebben we tegenwoordig gewoon mensen op de grond in onze top 10 markten. De rest van ons verkoopteam bevindt zich in Chicago en New York City.
zodiac sign for april 16
We zijn een van de weinige internetbedrijven voor consumenten waarvoor offline adverteren echt goed werkt, met name op transitknooppunten. Mensen die rond 18.00 uur thuiskomen van hun werk. zijn hongerig en erg vatbaar voor onze boodschap. We kwamen erachter toen we adverteerden over openbaar vervoer in Chicago. We hadden gemerkt dat de persoon die de buitenadvertenties beheerde er erg slecht in was ze te verwijderen, dus we wisten dat als we een maand ruimte zouden kopen, we er vijf zouden krijgen. Die plaatsing werkte heel goed. Sindsdien is het een hoofdbestanddeel van onze reclame. In New York City zie je naadloze advertenties op de metro's en bussen.
Voor de fusie was Seamless onze grootste concurrent, dus ik wist heel goed wat het deed. Ik zou het niet graag zeggen voordat we fuseerden, maar de bedrijven waren vergelijkbaar - we losten dezelfde problemen op, maar in verschillende geografische gebieden. Naadloos consequent zeer slimme beslissingen genomen, zowel met product als met marketing. Mijn kijk op concurrentie is: als iemand met een verbeterd product komt voor een lagere prijs, dan kunnen we verdomd beter het beter doen, of we verdienen het om te falen. Dus we kunnen kopiëren wat ze doen en het beter maken, of we kunnen met ze fuseren.
Toen we aankondigden dat we zowel de merken GrubHub als Seamless zouden houden, was het klinkende antwoord: 'Waarom?' GrubHub deed het in het hele land heel goed, maar Seamless had een ongelooflijke naamsbekendheid in New York. Het is daar als een religie. Door beide merken te behouden, hoefden we geen geld uit te geven om Seamless te promoten op markten buiten New York of om GrubHub binnen New York te promoten. We hebben die marketingdollars kunnen optimaliseren en opnieuw kunnen investeren in ons product.
We werken voortdurend aan het verbeteren van onze technologie. We lanceerden ons mobiele platform in 2010. Dat was belangrijk: het is een stuk eenvoudiger om je telefoon tevoorschijn te halen en te bestellen door drie keer met je duim te tikken. Maar dat is duidelijk. Onze tablettechnologie was daarentegen niet zo vanzelfsprekend. We realiseerden ons dat bepaalde restaurants het moeilijk hadden om het aantal bestellingen bij te houden. Vroeger stuurden we ze per fax, maar de inkt van het faxapparaat is op of loopt vast. Daarom hebben we een tablet-app voor restaurants gebouwd om bestellingen te bevestigen en af te ronden, berichten naar ons terug te sturen, een menu-item of de openingstijden van het restaurant te wijzigen, wat ze maar nodig hebben. Nu gaat bijna de helft van onze 175.000 dagelijkse bestellingen via onze tablettechnologie. We geven tablets aan de restaurants met een hoog volume. Ik wil dat ze er een hebben, want dan kunnen ze bestellingen beter en sneller verwerken. En dat betekent dat iedereen gelukkiger is: het restaurant, het restaurant, wij. Het is gewoon slim.
Iedereen heeft het erover dat bezorging de volgende dag een coup is voor online bedrijven - bij GrubHub voeren we de bezorgervaring binnen 60 minuten uit. Dat is het miskende deel van ons bedrijf. Om dit te doen, hebben we een team van meer dan 300 klantenservicemedewerkers in Chicago die proactief de status van maaltijden in het hele land beheren. Als je bestelling niet binnen vijf minuten is bevestigd, belt iemand van GrubHub dat restaurant, omdat we geen tijd over hebben. Als je bestelling niet binnen 20 minuten de deur uit is, zijn we aan de telefoon om uit te zoeken wat er aan de hand is. Er is nog steeds het probleem van de bezorgers, dus we werken aan een tool om hen te helpen efficiënter te werken.
pisces female and gemini male
Het IPO-proces legt op een fundamenteel niveau bloot wat elk bedrijf drijft. Als dat bericht ingewikkeld is, is het IPO-proces lastig. In ons geval was het heel eenvoudig. We hebben een businessmodel dat iedereen begrijpt. Er is niet veel veranderd sinds we naar de beurs gingen. Het grote verschil is dat we 200 miljoen dollar extra op onze balans hebben staan. Je kunt financiering de strategie van het bedrijf niet laten bepalen, maar het bedrijf moet groeien en evolueren en sterker worden. Geld hebben helpt.
De groei van GrubHub
GrubHub is snel een populaire dineroptie geworden voor gehaaste werknemers. Tegenwoordig wordt bijna 50 procent van de bestellingen via mobiele apparaten geplaatst.
30.000 Restaurants
700 Amerikaanse steden
175.000 Bestellingen per dag
$ 1 miljard Bruto voedselverkopen via GrubHub in 2013
ONTDEK MEER Inc. 5000 BEDRIJVENRechthoek
