Het zijn twee van de grootste en meest invloedrijke bedrijven ter wereld, maar in veel opzichten zijn Amazon en Google zijn elkaars tegenpolen als het gaat om bedrijfscultuur en bedrijfsstrategie.
how to win back a gemini man
Richard Russell werkte eerder meer dan acht jaar samen bij Google en Amazon Amazon zijn eigen bedrijf oprichten, waar hij anderen leert hoe ze de principes en tools die hij heeft geleerd op hun eigen bedrijf kunnen toepassen.
Ik heb onlangs met Russell om de tafel gezeten om enkele van de verschillen tussen zijn voormalige werkgevers te ontrafelen en om enkele van de belangrijkste lessen die hij nu met zijn klanten deelt te benadrukken.
In dienst nemen
Volgens Russell is de basisinterviewvraag van Google: 'Hoe slim ben je?'
'Google neemt slimme mensen aan, geeft ze extraatjes om ze gelukkig te maken en geeft ze vervolgens vrijheid (en moeilijke problemen) in de hoop dat er mooie dingen zullen gebeuren', vertelde Russell me. 'Over het algemeen krijgen ze harde werkers, maar dat is niet het primaire doel. Dit betekent dat de meeste mensen bij Google de fout maken om dingen te doen of te zeggen om te laten zien hoe slim ze zijn.'
De basisinterviewvraag van Amazon is daarentegen: 'Wat heb je gedaan?'
'Amazon neemt mensen aan die veel voor elkaar krijgen, oefent gestructureerde druk en begeleiding uit en geeft ze moeilijke problemen (en vrijheid) in de hoop dat er veel gedaan wordt', legt Russell uit. 'Over het algemeen krijgen ze veel slimme mensen, maar dat is niet het primaire doel. Dit betekent dat de meeste mensen bij Amazon de fout maken om dingen voor elkaar te krijgen en er niet zoveel over praten.'
Beide werkgevers trekken consequent geweldige kandidaten aan - hoge salarissen, aandelenkoersen en succes hebben de neiging om dat te doen. Maar Google spreekt potentiële medewerkers aan door een geweldige werkplek te zijn, terwijl Amazon aantrekt door een omgeving te creëren waar mensen die graag veel gedaan krijgen nog meer gedaan krijgen.
'Als ik mensen zou aannemen, zou ik de methode van Amazon volgen en ex-Amazonians inhuren in plaats van die van Google, met een aanzienlijke marge. Niet dat Googlers slecht zijn, alleen dat ik de voorkeur geef aan Amazoniërs', zegt Russell.
'Maar als ik een werkplek zou moeten kiezen, zou ik ervoor kiezen om bij Google te werken boven Amazon', vervolgt hij, 'omdat het een veel leukere plek is om te werken.'
En als zijn doel was om zijn capaciteiten en carrière te laten groeien?
'Ik zou voor Amazon kiezen, ondanks het ongemak, of juist daardoor,' zegt Russell.
Voordelen, winst en cultuur
'Google beschouwt zichzelf graag als zuinig, maar dat is het niet', zegt Russell. 'Maar dat maakt niet uit vanwege de enorme marges van Google, die oplopen tot meer dan 30 procent.'
Amazon heeft daarentegen veel kleinere marges, tussen de 5 en 10 procent. 'Ze zijn zuinig, en het... doet belangrijk', zegt Russell. 'Maar soms gaan ze nodeloos te ver.'
Bij geen van beide bedrijven reis je eersteklas met enige anciënniteit, zegt Russell, 'hoewel je bij elke anciënniteit eerder premium economy of business krijgt dan Amazon.'
Hij voegt eraan toe: 'Google koopt lekker eten voor iedereen, wat een voordeel is. En toch is het zakelijk gezien zinvol, omdat mensen geen tijd hoeven te verspillen aan het bereiden of uit eten gaan. In plaats daarvan hebben ze de neiging om samen te socializen en samen te eten - het ziet er duur en inefficiënt uit, maar het is een geweldige besteding van geld en het is veel, veel goedkoper dan het lijkt.'
Amazon biedt daarentegen geen eten aan werknemers, maar Russell ziet dat als een valse besparing - omdat het personeel uiteindelijk tijd verspilt aan het buiten lunchen.
female cancer and male leo
'Maar het maakt indruk op werknemers dat Amazon probeert om kosten te besparen', zegt Russell, 'wat dat gedrag in andere aspecten van het bedrijfsleven versterkt.'
Als het gaat om menselijke processen, beschrijft Russell die van Google als relatief ad hoc, wat de neiging heeft om culturele echokamers te creëren met aanwervingen en promoties. Er wordt weinig feedback gegeven aan interviewers, dus die interviewers verbeteren langzaam.
Amazon daarentegen gebruikt een zeer gestructureerde en betrouwbare wervingsmethode en past dezelfde strengheid toe op ontslag, promotie en beloningen. Bij het aannemen van personeel zijn vier tot acht interviewers betrokken die gedragsvragen gebruiken die zijn gericht op de leiderschapsprincipes van Amazon, en wordt gevolgd door een debriefing, die interviewers helpt hun vaardigheden te verbeteren. Een soortgelijke discussie vindt plaats bij promotiebeoordelingen, waardoor alle managers enige discipline en een gemeenschappelijk begrip moeten hebben van hoe mensen moeten worden beoordeeld.
'Dit helpt Amazon om een gecodificeerde cultuur te behouden via zijn mensenprocessen', zegt Russell. 'Google zou er baat bij hebben de menselijke processen van Amazon over te nemen en aan te passen aan hun cultuur.'
Management structuur
Russell beschrijft Google als een 'gecentraliseerde command-and-control product- en engineeringorganisatie' met een 'parallelle maar toch enigszins onafhankelijke business/sales-organisatie'.
Hij vervolgt: 'Google wordt geleid door technici of productmensen - dat is tenminste hun focus - en de verkoop voorziet in hun behoeften om inkomsten te genereren met de producten.'
De structuur van Amazon wordt daarentegen gedreven door zakelijke behoeften.
'Leiders zijn niet per se ingenieurs of product- of verkopers', legt Russell uit. 'Maar omdat ze diep in de technologie duiken, begrijpen ze de technologie ook.'
Volgens Russell kan Google grote veranderingen sneller doorvoeren als ze van bovenaf worden beslist, omdat de technologie bewust is georganiseerd en er meestal één persoon is die elk ding doet, met niet veel overlap, en het is relatief eenvoudig om te navigeren.
'Maar Google is veel minder wendbaar als het gaat om het reageren op veranderingen in markten of kennis, omdat beslissingen worden gecentraliseerd en verder in de commandostructuur worden genomen', vervolgt Russell. 'In zekere zin opereert Google als een gigantische overheid met centrale planning.'
Daarentegen kan Amazon kleine veranderingen veel sneller doorvoeren, omdat de besluitvorming zo ver mogelijk naar beneden wordt geduwd.
'Maar dit kan leiden tot dubbel werk', zegt Russell. 'En het duurt lang voordat grote gecentraliseerde veranderingen worden doorgevoerd, omdat zoveel mensen actie moeten ondernemen - en het is ook moeilijk om een mandaat te geven. In zekere zin opereert Amazon als een kapitalistische economie zonder centrale planning.'
Russell zegt dat de respectieve managementstructuren ook van invloed zijn op hoe beide bedrijven doelen stellen.
the cancer man in a relationship
Google gebruikt universeel doelstellingen en belangrijkste resultaten (OKR's), een kader voor het stellen van doelen voor het definiëren en volgen van doelstellingen en hun resultaten, omdat het relatief eenvoudig is om te zien waar elk team aan werkt. Het doelenproces van Amazon is relatief goed ontwikkeld, maar lang niet zo gestructureerd of transparant als dat van Google.
'Amazon's proces om doelen te stellen is veel moeilijker te navigeren en te coördineren', zegt Russell. 'Ze zouden baat hebben bij een brede invoering van OKR's, vooral als het om transparantie gaat.'
Managementstijl en -processen
Vanuit het perspectief van Russell zijn de managementstijl en -processen van Amazon vaak beter overdraagbaar naar andere bedrijven dan die van Google, omdat die stijl systematischer en gestructureerd is en de processen volwassener. Om nog maar te zwijgen van het feit dat maar weinig bedrijven de hoge winstmarges van Google kunnen evenaren.
'Neem bijvoorbeeld innovatie', zegt Russell. 'Amazon is heel gedisciplineerd en grondig in het bedenken van nieuwe ideeën, terwijl Google gewoon dingen uitprobeert en hoopt dat ze werken. Google kan het zich veroorloven om dat te doen, en het werkt over het algemeen, maar de aanpak van Google is niet overdraagbaar zonder de marges van Google, terwijl de aanpak van Amazon voor elk bedrijf werkt.'
Hoewel de benaderingen van Amazon en Google vaak drastisch verschillen, gelooft Russell erin om het beste uit beide bedrijven te halen. Ze werden tenslotte allebei niet voor niets succesvol.
De sleutel is om die belangrijkste lessen aan te passen aan uw specifieke behoeften en cultuur, zodat u het beste uit beide werelden kunt halen.
