Management by goals is een techniek die vooral wordt toegepast op personeelsmanagement. In wezen vereist het een doelbewuste formulering van doelen voor een bepaalde periode (zoals het volgende kalender- of bedrijfsjaar); doelen worden vastgelegd en vervolgens gemonitord. De managementgoeroe Peter Drucker (1909-2005) onderwees eerst en beschreef de techniek in een boek uit 1954 ( De praktijk van management ). In Druckers formulering heette de techniek 'management by goals and self-control' en Drucker zag het als een van de vormen van 'managing managers'. Het werd populair in de jaren zestig, toen afgekort als MBO, waarbij de 'zelfbeheersing'-onderdelen min of meer verwaarloosd werden, althans bij het praten over het onderwerp. Het kende zowel een opwaartse als een neerwaartse trend: het werd toegepast op de organisatie als geheel en ook op werknemers onder het managementniveau, zodat in veel bedrijven veel werknemers werkten en nog steeds, minstens één keer per jaar, aan het formuleren van doelstellingen. Het was en blijft een activiteit die voornamelijk wordt beoefend in grote bedrijven, hoewel het zich in de jaren 70 en 80 verspreidde naar middelgrote, commerciële en andere organisaties. Halverwege de jaren 2000 wordt het in veel kringen gezien als een enigszins verouderde techniek die niet goed is aangepast aan de snelle veranderingen en onzekerheden van een dynamisch informatietijdperk. Het heeft echter nog steeds toegewijde en enthousiaste supporters. In de huidige praktijk heeft het ook veranderingen en verfijningen ondergaan.
MBO BASICS
Planning is het centrale concept ter ondersteuning van het mbo in die zin dat individuen en organisaties het beter doen door doelen te formuleren dan alleen door alleen te werken of te wonen, door simpelweg te reageren op crises en gebeurtenissen. Als een organisatie duidelijke doelstellingen heeft en managers en medewerkers zichzelf doelstellingen hebben gesteld die de bedrijfsdoelstellingen ondersteunen en in overeenstemming zijn met de bedrijfsdoelstellingen, dan zal een coördinatie en orkestratie van bewuste motieven de bedrijfsactiviteit aandrijven. Management door doelstellingen verschuift dus de bedrijfsplanning naar beneden, zodat deze wordt vertaald in persoonlijke doelen. Maar het mbo werd altijd gearticuleerd als een collectieve en begeleide activiteit in plaats van als een persoonlijke discipline, juist om doelstellingen op elkaar af te stemmen. Het stellen van doelen is een jaarlijkse oefening. De medewerker wordt gevraagd om vijf tot tien persoonlijke doelen te stellen; idealiter zouden deze op de een of andere manier meetbaar moeten zijn. De doelen worden één niveau hoger met de begeleider besproken. Als de doelstellingen te vaag of te gemakkelijk zijn, moet de medewerker het opnieuw proberen. De doelen worden vervolgens schriftelijk vastgelegd. Ten slotte worden periodieke beoordelingen van prestaties tegen doelen uitgevoerd, waarbij de manager de medewerker evalueert. Beloningssystemen zijn gebouwd rond het behalen van de doelstellingen.
MBO werd volwassen in een tijd van verandering en gisting in de Amerikaanse managementgeschiedenis, waarbij bedrijven toen reageerden op de dramatische opkomst van de Japanse industrie en de commerciële invasie van Japan - het meest zichtbaar van de automarkt. Zeker, de Japanse zakencultuur had andere wortels dan de Amerikaanse; het had zijn oorsprong in tribale verenigingen en had een zeer loyale beroepsbevolking, de laatste ongetwijfeld ondersteund door de Japanse praktijk van levenslange werkgelegenheid. Inmiddels was het Amerikaanse systeem, gebaseerd op de creatieve energie van de ondernemer, uitgegroeid tot zeer grote en bureaucratische organisaties. In deze omgeving werden Japanse technieken bewonderd en geïmiteerd - onder leiding van MBA-programma's in business schools. Er ontstonden 'kwaliteitskringen' en bedrijven gingen numerieke kwaliteitscontrole toepassen - een Japanse techniek die de Japanners hadden geleerd van een Amerikaan, dr. W. Edwards Deming, en daarna hadden geperfectioneerd. Samen met deze methoden kwam de promotie van andere innovaties, allemaal gebaseerd op de overtuiging dat loyaliteit kan worden getraind en betrokkenheid kan worden opgewekt: slogans als de 'lerende organisatie', 'totale kwaliteitscontrole', 'teammanagement', 'matrixbeheer', 'reengineering' en 'empowerment' ontstonden in deze omgeving met bataljons consultants en goeroes in het bedrijfsleven om de weg te wijzen.
what is the zodiac sign for december 5th
Voors en tegens
Het fundamentele concept dat ten grondslag ligt aan het sturen op doelstellingen is gebaseerd op wijsheid: 'Als je niet weet waar je naartoe gaat, kom je er zeker niet.' Bij elke vorm van complexe activiteit is planning goed, of het nu een bruiloft is of een introductie van een nieuw product. Zeer gemotiveerde individuen hebben bewuste doelen, streven deze met concentratie na en rusten niet voordat hun doelen zijn bereikt. Effectieve individuen hebben to-do-lijsten - op stukjes papier, op persoonlijke digitale assistenten (PDA's) of in het hoofd. In zekere zin is MBO gewoon de verlenging van de takenlijst naar een langere periode met een paar extra verfijningen: doelen moeten op de een of andere manier nauwkeurig en meetbaar zijn. Het ontdekken van een maatregel op zich leidt tot meer aandacht voor het doel. Als het doel breed en vaag is ('Grotere klanttevredenheid'), zou het zoeken naar een meting kunnen verfijnen tot ('Productretouren met 80 procent verminderen') - welk doel dan de aandacht op de juiste manier zal vestigen op de kwaliteitsproblemen van een bedrijf of slechte verpakking. Gerichte, doelgerichte activiteit levert allerlei voordelen op, niet in de laatste plaats een effectiever gebruik van middelen, tijdwinst en ook een hoger moreel. Omgekeerd kunnen bedrijven en individuen die gewoon 'meegaan met de stroom' zichzelf 'weggevaagd' zien. Je zou kunnen zeggen dat effectieve managers en medewerkers het mbo al dan niet bewust beoefenen.
De negatieve aspecten van het mbo zijn voornamelijk te wijten aan de min of meer ondoordachte en mechanische - en grootschalige - toepassing van de techniek. MBO was en wordt nog steeds typisch geïntroduceerd als een oefening van bovenaf en vervolgens beheerd door de cijfers. Vaak moeten werknemers met relatief smalle en duidelijke functiebeschrijvingen (niet alleen managers) hun hoofd krabben en een precies vast aantal doelen bedenken. Als de techniek niet goed past bij de functiebeschrijvingen - als de enige redelijke doelen die werknemers kunnen bedenken een herformulering zijn van taken die ze sowieso zouden moeten doen - wordt de oefening een ritueel. Groepen mensen weten instinctief wanneer een techniek pro forma is. Om deze reden resulteerden de oefeningen in veel organisaties in gedetailleerde doelstellingen die op papier werden vastgelegd en in notitieboekjes werden opgeslagen om routinematig te vergeten. De ervaring heeft geleerd dat het MBO redelijk goed werkt waar het management leiding geeft en het behalen van doelen actief bevordert. Maar in dergelijke situaties is het moeilijk om te weten of het de mbo-opleiding was of leiderschap die daadwerkelijk de resultaten heeft behaald.
Rodney Brim, CEO van Performance Solutions Technology, LLC, en een criticus van MBO, identificeerde vier redenen voor de zwakte van de MBO-techniek. Hij geloofde dat de methode in verval raakte toen de markt in het begin van de jaren negentig achteruitging toen 'downsizing', 'right sizing' en andere coping-mechanismen de aandacht van het management trokken. 'Met de opleving van de markt en het begin van de internet-goudkoorts,' schreef Brim, 'glipte het sturen op doelstellingen verder in het verleden. De term 'management' zelf leek een gevoel van dwingende interesse te verliezen. Rijkdom werd gemaakt op basis van technologie, op acquisities, op iets nieuws, op associatie met het WEB, niet (in hemelsnaam) management van werkeffectiviteit.' Brim's lijst van zwakke punten omvat de volgende punten:
- Nadruk op het stellen van doelen in plaats van op het werken aan een plan.
- Onderschatting van omgevingsfactoren, waaronder beschikbare of afwezige middelen en de cruciale rol van managementparticipatie (reeds aangehaald).
- Onvoldoende aandacht voor onvoorziene gebeurtenissen en schokken, waardoor doelstellingen soms irrelevant worden.
- Eindelijk een verwaarlozing van de menselijke natuur.
Over het laatste punt schreef Brim: 'Mensen, over de hele wereld, stellen elk jaar doelen, maar volgen ze niet tot ze zijn voltooid. Je zou kunnen vermoeden dat dit het standaarddoel is om door te gaan met gedrag.' Brim wijst erop dat het bedrijfsleven zich terdege bewust is van deze tendens, een reden waarom 'work-outclubs' aan het begin van het jaar voorspelbaar meer lidmaatschappen verkopen dan ze van plan zijn het hele jaar door te steunen. De problematische veronderstelling is dat als u beheert op basis van doelen en doelstellingen, directe ondergeschikten en teamleden hun werk zullen organiseren rond datgene waarmee u beheert, b.v. diezelfde doelen en doelstellingen.'
MBO EN KLEIN BEDRIJF
De eigenaar van een klein bedrijf die een vaag gevoel heeft dat zijn of haar bedrijf op drift is geraakt, zou misschien willen kijken naar management op basis van doelstellingen als een manier om de focus weer op te krikken. De eigenaar zal er waarschijnlijk baat bij hebben een of twee boeken over het onderwerp te lezen, waaronder Druckers eigen werk, verkrijgbaar in paperback, en de methode vervolgens op zichzelf uit te proberen. MBO werd oorspronkelijk opgevat als een managementinstrument voor managers - de managers werden verondersteld inherent gemotiveerd te zijn. MBO werkt goed als de principes zijn geïnternaliseerd . Het heeft de neiging te mislukken wanneer het wordt opgelegd. De grote voordelen liggen in de planning die het vereist. In het geval van het kleine bedrijf vallen de bedrijfsplannen en de persoonlijke plannen van de eigenaar vaak samen, waardoor het MBO de ideale ruimte biedt. De eis om te formuleren meetbaar doelstellingen is een goede discipline. En 'het plan uitwerken' met 'zelfbeheersing' toegepast, kan behoorlijk tastbare voordelen opleveren. Ervaring met deze techniek, meer dan 50 jaar oud en nog steeds, geeft aan dat betrokken managementbetrokkenheid essentieel is voor succes. Als de MBO goed werkt voor de eigenaar, kan het enthousiasme van de eigenaar aanstekelijk werken op andere managers in het bedrijf. Het gebruik van de techniek buiten een paar sleutelmanagers is problematischer.
scorpio man and cancer woman love compatibility
BIBLIOGRAFIE
Batten, Joe D. Beyond Management by Objectives: een managementklassieker . Bronpublicaties, december 2003.
Braam, Rodney. 'A Management by Objectives Geschiedenis en Evolutie.' Performance Solutions Technology, LLC. Beschikbaar van http://www.performancesolutionstech.com/FromMBOtoPM.pdf . 2004.
Drucker, Peter F. De praktijk van management . Heruitgave editie. Collins, 26 mei 1993.
Weihrich, Heinz. 'Een nieuwe benadering van het mbo.' Management Wereld . januari 2003.
virgo libra cusp woman personality
