De Program Evaluation and Review Technique (PERT) is een veelgebruikte methode voor het plannen en coördineren van grootschalige projecten. Zoals Harold Kerzner uitlegde in zijn boek Project management , 'PERT is eigenlijk een tool voor managementplanning en -controle. Het kan worden beschouwd als een routekaart voor een bepaald programma of project waarin alle belangrijke elementen (gebeurtenissen) volledig zijn geïdentificeerd, samen met hun bijbehorende onderlinge relaties'¦. PERT-kaarten worden vaak van achteren naar voren opgebouwd omdat bij veel projecten de einddatum vast ligt en de aannemer front-end flexibiliteit heeft.' Een basiselement van planning in PERT-stijl is het identificeren van kritieke activiteiten waarvan anderen afhankelijk zijn. De techniek wordt vaak PERT/CPM genoemd, de CPM staat voor 'critical path method'.
PERT werd in de jaren vijftig ontwikkeld door de inspanningen van de Amerikaanse marine en enkele van haar aannemers die aan het Polaris-raketproject werkten. Bezorgd over het groeiende nucleaire arsenaal van de Sovjet-Unie, wilde de Amerikaanse regering het Polaris-project zo snel mogelijk voltooien. De marine gebruikte PERT om de inspanningen te coördineren van zo'n 3.000 aannemers die bij het project betrokken waren. Experts prezen PERT voor het verkorten van de projectduur met twee jaar. Sindsdien zijn alle overheidscontractanten verplicht om PERT of een vergelijkbare projectanalysetechniek te gebruiken voor alle grote overheidscontracten.
NETWERKDIAGRAMMEN
Het belangrijkste kenmerk van PERT-analyse is een netwerkdiagram dat een visuele weergave geeft van de belangrijkste projectactiviteiten en de volgorde waarin ze moeten worden voltooid. Activiteiten worden gedefinieerd als afzonderlijke stappen in de richting van voltooiing van het project die tijd of middelen kosten. Het netwerkdiagram bestaat uit pijlen en knooppunten en kan worden georganiseerd met behulp van twee verschillende conventies. De pijlen vertegenwoordigen activiteiten in de activiteit-op-pijl-conventie, terwijl de knooppunten activiteiten vertegenwoordigen in de activiteit-op-knooppunt-conventie. Voor elke activiteit geven managers een schatting van de tijd die nodig is om deze te voltooien.
De opeenvolging van activiteiten die van het beginpunt van het diagram naar het eindpunt van het diagram leiden, wordt een pad genoemd. De hoeveelheid tijd die nodig is om het werk van een pad te voltooien, kan worden berekend door de geschatte tijden van alle activiteiten langs dat pad bij elkaar op te tellen. Het pad met de langste totale tijd wordt dan het 'kritieke pad' genoemd, vandaar de term CPM. Het kritieke pad is voor managers het belangrijkste onderdeel van het diagram: het bepaalt de einddatum van het project. Vertragingen bij het voltooien van activiteiten langs het kritieke pad maken een verlenging van de uiterste deadline voor het project noodzakelijk. Als een manager hoopt de tijd die nodig is om het project te voltooien, te verkorten, moet hij of zij zich concentreren op het vinden van manieren om de tijd die nodig is voor activiteiten langs het kritieke pad te verminderen.
De tijdsinschattingen die managers geven voor de verschillende activiteiten waaruit een project bestaat, kennen verschillende mate van zekerheid. Wanneer tijdschattingen met een hoge mate van zekerheid kunnen worden gemaakt, worden ze deterministische schattingen genoemd. Als ze onderhevig zijn aan variatie, worden ze probabilistische schattingen genoemd. Bij het gebruik van de probabilistische benadering geven managers drie schattingen voor elke activiteit: een optimistische of best case schatting; een pessimistische of worst case schatting; en de meest waarschijnlijke schatting. Statistische methoden kunnen worden gebruikt om de mate van variabiliteit in deze schattingen te beschrijven, en dus de mate van onzekerheid in de tijd die voor elke activiteit wordt verstrekt. Het berekenen van de standaarddeviatie van elk pad levert een probabilistische schatting op van de tijd die nodig is om het totale project te voltooien.
PERT-ANALYSE
Managers kunnen veel informatie verkrijgen door netwerkdiagrammen van projecten te analyseren. Netwerkdiagrammen tonen bijvoorbeeld de volgorde van activiteiten die bij een project zijn betrokken. Uit deze volgorde kunnen managers bepalen welke activiteiten moeten plaatsvinden voordat anderen kunnen beginnen en welke onafhankelijk van elkaar kunnen plaatsvinden. Managers kunnen ook waardevolle inzichten verkrijgen door andere paden dan het kritieke pad te onderzoeken. Omdat deze paden minder tijd nodig hebben om te voltooien, kunnen ze vaak slippen opvangen zonder de doorlooptijd van het project te beïnvloeden. Het verschil tussen de lengte van een bepaald pad en de lengte van het kritieke pad staat bekend als speling. Weten waar de speling zich bevindt, helpt managers om schaarse middelen toe te wijzen en hun inspanningen te richten om activiteiten te beheersen.
Voor complexe problemen waarbij honderden activiteiten betrokken zijn, worden computers gebruikt om de projectnetwerken te creëren en te analyseren. De projectinformatie die in de computer wordt ingevoerd, omvat de vroegste starttijd voor elke activiteit, de vroegste eindtijd voor elke activiteit, de laatste starttijd voor elke activiteit en de laatste eindtijd voor elke activiteit zonder de voltooiing van het project te vertragen. Uit deze waarden kan een computeralgoritme de verwachte projectduur en de activiteiten op het kritieke pad bepalen. Managers kunnen deze informatie gebruiken om te bepalen waar de projecttijd kan worden verkort door extra middelen te injecteren, zoals werknemers of apparatuur. Het behoeft geen betoog dat de oplossing van het algoritme eenvoudig is voor de computer, maar de resulterende informatie zal slechts zo goed zijn als de oorspronkelijk gemaakte schattingen. PERT is dus afhankelijk van goede schattingen en soms geïnspireerde gissingen.
PERT biedt managers een aantal voordelen. Het dwingt hen bijvoorbeeld om projectinformatie te ordenen en te kwantificeren en geeft hen een grafische weergave van het project. Het helpt hen ook om te bepalen welke activiteiten cruciaal zijn voor de doorlooptijd van het project en nauwlettend in de gaten moeten worden gehouden, en welke activiteiten slappe tijd inhouden en kunnen worden uitgesteld zonder de doorlooptijd van het project te beïnvloeden. De belangrijkste nadelen van PERT liggen in de aard van de werkelijkheid. Complexe systemen en plannen, met veel betrokken leveranciers en toeleveringskanalen, maken het soms moeilijk om precies te voorspellen wat er gaat gebeuren. De techniek werkt het beste in goed begrepen engineeringprojecten waar voldoende ervaring bestaat om taken vooraf nauwkeurig te voorspellen.
BIBLIOGRAFIE
Baker, Sunny, G. Michael Campbell en Kim Baker. De complete idiotengids voor projectmanagement . Alfaboeken, 2003.
Kerzner, Harold. Projectmanagement: een systeembenadering van planning, planning en controle . John Wiley & Zonen, 2003.
Punmia, BC en K. Khandelwal. Projectplanning en -beheersing P.E.R.T. en CPM: voor graadklassen . Laxmi-publicaties, 2006.
