Door de jaren heen heeft miljardair ondernemer Elon Musk de kunst van meesterlijke communicatie gedemonstreerd.
Het volgende is een perfect voorbeeld: het is een kopie van een niet eerder gepubliceerde e-mail die Musk een paar jaar geleden naar Tesla-medewerkers stuurde. Verzonden met de onderwerpregel 'Communicatie binnen Tesla', wordt het probleem uitgelegd met hoe informatie in de meeste bedrijven wordt verzonden en hoe het bij Tesla anders zou moeten zijn.
Dit is de e-mail (waarvan Tesla heeft geverifieerd dat deze naar alle medewerkers is verzonden):
Onderwerp: Communicatie binnen Tesla
Er zijn twee stromingen over hoe informatie binnen bedrijven moet stromen. Veruit de meest gebruikelijke manier is de commandostructuur, wat inhoudt dat je de communicatie altijd via je manager laat lopen. Het probleem met deze benadering is dat, hoewel het dient om de macht van de manager te vergroten, het er niet in slaagt het bedrijf te dienen.
In plaats van dat een probleem snel wordt opgelost, waarbij een persoon van de ene afdeling met een persoon van een andere afdeling praat en ervoor zorgt dat het juiste gebeurt, worden mensen gedwongen om met hun manager te praten die met hun manager praat die met de manager van de andere afdeling praat die met iemand in zijn team praat. Dan moet de info weer de andere kant op stromen. Dit is ongelooflijk dom. Elke manager die dit toelaat, laat staan aanmoedigt, komt al snel bij een ander bedrijf te werken. Geen grapje.
Iedereen bij Tesla kan en moet met iemand anders e-mailen/praten op basis van wat zij denken dat de snelste manier is om een probleem op te lossen in het belang van het hele bedrijf. U kunt met de manager van uw manager praten zonder zijn toestemming, u kunt rechtstreeks met een VP in een andere afdeling praten, u kunt met mij praten, u kunt met iedereen praten zonder de toestemming van iemand anders. Bovendien moet je jezelf ertoe verplichten dit te doen totdat het juiste gebeurt. Het gaat hier niet om willekeurig geklets, maar om ervoor te zorgen dat we ultrasnel en goed werken. We kunnen natuurlijk niet concurreren met de grote autobedrijven in omvang, dus we moeten het doen met intelligentie en behendigheid.
Een laatste punt is dat managers hard moeten werken om ervoor te zorgen dat ze geen silo's binnen het bedrijf creëren die een wij versus zij-mentaliteit creëren of de communicatie op enigerlei wijze belemmeren. Dit is helaas een natuurlijke neiging en moet actief worden bestreden. Hoe kan het Tesla voor afdelingen helpen om onderling barrières op te werpen of hun succes als relatief binnen het bedrijf te zien in plaats van collectief? We zitten allemaal in hetzelfde schuitje. Zie jezelf altijd als iemand die voor het welzijn van het bedrijf werkt en nooit voor je afdeling.
Bedankt,
Elon
Ik ben een grote fan van de boodschap die deze e-mail communiceert, namelijk:
Communicatie die gedwongen wordt via de 'juiste kanalen' te gaan, is een recept voor
- geweldige ideeën doden; en
- het begraven van de feedback die een bedrijf nodig heeft om te gedijen.
Er is maar één probleem met de door Musk voorgestelde oplossing:
Het is buitengewoon moeilijk om in de echte wereld te cultiveren.
Waarom goede communicatie moeilijk is
Allebedrijven zeggen ze waarderen transparantie en eerlijkheid. De meesten liegen.
Heeft Musk dit soort omgeving (waar communicatie vrij loopt en afdelingen samenwerken) bij Tesla weten te realiseren? Ik heb geen idee.
Ik heb echter enkele jaren voor een non-profitorganisatie gewerkt die: deed illustreren deze manier van denken. Het was een extreem missiegedreven organisatie, een organisatie waarin bijna iedereen zich in de filosofie verdiepte omdat ze managers en executives op de stoep zagen lopen. (In feite was het een persoonlijke ervaring daar die mijn allereerste column op Inc.com inspireerde.) Nadat ik die organisatie had verlaten en tientallen anderen had geraadpleegd, realiseerde ik me hoe zeldzaam dit type werkplek is.
Dus hoe bouw je aan een bedrijfscultuur waarin medewerkers daadwerkelijk samenwerken, in plaats van tegen elkaar?
Vraag jezelf het volgende af:
- Zie ik het grote geheel in mijn organisatie? Heeft mijn team?
- Moedig ik afwijkende meningen en standpunten aan? Beloon ik medewerkers voor het geven van authentieke feedback, ook als ik het er niet mee eens ben?
- Toon ik empathie door de problemen van medewerkers serieus te nemen en hen actief te helpen bij het vinden van oplossingen?
- Promoot ik een omgeving die groei aanmoedigt, zelfs als dit (soms) betekent dat ik een geweldige medewerker moet verliezen aan een ander team, een andere afdeling of zelfs een ander bedrijf?
Natuurlijk moeten leiders het voorbeeld geven. Dat betekent verder kijken dan individuele prestaties en key performance indicators, waarvoor moed, inzicht en emotionele intelligentie. Het betekent jezelf beschikbaar stellen om zoveel mogelijk stemmen te horen.
Het betekent vooral klaar zijn om te horen wat medewerkers werkelijk denken.
Want de eerste stap naar het oplossen van een probleem is weten dat het er is.
