We worden bijna allemaal geconfronteerd met beslissingen met hoge inzet bijna elke dag, ongeacht onze branche of functie. Vaak proberen we regels te creëren om toekomstig gedrag te sturen en de onzekerheid uit het besluitvormingsproces te halen, maar het is voor iedereen die regelmatig voor moeilijke beslissingen staat duidelijk dat de omstandigheden en details bijna elke keer anders zijn, en zwart- en witte regels leiden zelden tot optimale keuzes.
Het antwoord, volgens Mike Hayes, voormalig commandant van Navy SEAL Team Two en auteur van Nooit genoeg: een Navy Seal-commandant over een leven van uitmuntendheid, behendigheid en betekenis , is om zich te concentreren op wat hij noemt 'hoe te denken', niet 'wat te denken'.
Door ons te concentreren op het proces waarmee we beslissingen nemen, in plaats van te proberen de details van een bepaalde keuze met een hoge inzet te voorspellen, kunnen we principes formuleren die leiden tot goede antwoorden, ongeacht de vraag waarmee we worden geconfronteerd, en onze organisaties opzetten om te gedijen, zelfs door de zwaarste crises.
Volgens Mike Hayes kunnen deze vijf ideeën ons denken in bijna elk scenario verbeteren:
1. Alle beslissingen met een hoge inzet zijn in wezen hetzelfde.
Hayes, die onder president George W. Bush en Barack Obama directeur defensiebeleid en -strategie was bij de Nationale Veiligheidsraad, laat mensen hem de hele tijd vragen hoe hij erin slaagde om van het leger naar de overheid over te stappen naar financiën en nu naar technologie , waar hij momenteel werkzaam is als Chief Digital Transformation Officer bij VMware. Zijn antwoord? Het speelveld maakt niet uit; goed denken is goed denken. 'Iemand met grote intrinsieke vaardigheden kan overal de baas over zijn en komt er wel uit', zegt hij.
2. Krijg het breedst mogelijke invoerbereik
Beslissingen kun je niet alleen nemen. Je hebt mensen om je heen nodig met een zo breed mogelijk scala aan ervaringen, zodat je blinde vlekken worden afgedekt. Dit is waar diversiteit echt de moeite waard is: hoe gevarieerder de levenservaringen en standpunten van de mensen in de besluitvormingsbunker met jou, hoe beter het uiteindelijke resultaat zal zijn. We moeten mensen inhuren die niet zoals wij. We moeten verschillende meningen omarmen en er niet voor weglopen.
3. Benadruk het signaal boven de ruis
U moet zich altijd concentreren op de kosten van het in beslag nemen van uw aandacht, of die van iemand anders. Vooral in een crisis is een van de meest kritieke acties ervoor te zorgen dat alle communicatie potentieel uitvoerbaar is - zal deze informatie betekenen dat iemand iets anders zou kunnen doen? -- in plaats van alleen maar een afleiding. Of het nu gaat om een zakelijke bijeenkomst of een gevechtssituatie, de vraag is hetzelfde, ook al is de informatie zeker heel anders.
4. De eerste beslissing is wanneer de beslissing moet worden genomen
Hoe weet je echt hoeveel tijd je hebt om een beslissing te nemen? Het antwoord is dat je op zoek bent naar het buigpunt waar het waardevoller is om door te gaan en de beslissing te nemen dan te wachten op meer kennis. Er is een afweging tussen informatie en tijd, en het is van vitaal belang om te begrijpen hoe die grafiek er in een bepaald geval uitziet.
5. Breng uw waarden mee in elke beslissing die u neemt
Ten slotte moet je achter elke keuze die je maakt kunnen staan. Hayes schrijft over een tijd waarin een superieur wilde dat hij mannen naar een gevaarlijk gevechtsterrein stuurde om zich aan het beleid te houden, en hij zei nee. 'Ik had kunnen worden ontslagen,' deelt hij mee, 'maar ik moest consequent handelen met mijn waarden... om met [mijn beslissing] te leven als het ergste zou gebeuren.' Hayes werd overruled en helaas kwamen drie mensen van de Afghaanse partnermacht die met de SEAL's werkten om als gevolg van de beslissing van zijn meerdere.
Deze vijf principes kunnen je helpen om van een 'wat te denken'-mentaliteit te focussen op 'hoe te denken' en de antwoorden te verbeteren die uiteindelijk naar voren komen. Het is een slimme manier om de belangrijkste keuzes die we elke dag maken te benaderen.
