Een van de realiteiten van de huidige organisatiewereld is dat autoriteit als instrument om beslissingen op te leggen plaats heeft gemaakt voor de subtielere invloed van onderhandeling als de belangrijkste modus operandi om dingen voor elkaar te krijgen. De simpele realiteit is dat vanwege de aard van complexe of onhandige organisaties, beslissingen niet door fiat kunnen worden genomen. Mandaten zijn niet effectief in omgevingen met veel gras en concurrerende belangen en prioriteiten. En hetzelfde geldt voor kleinere, meer ondernemende ondernemingen. Leiders die de soepelheid van het innovatieproces waarderen, begrijpen ook dat onderhandelen essentieel is voor hen om hun doelen te bereiken en hun potentieel te bereiken. In zowel onhandige organisaties als hun agile tegenhangers, moeten leiders overwegen wanneer - en wanneer niet - te onderhandelen.
Agendaverhuizers moeten de volgende richtlijnen in overweging nemen bij het nemen van de beslissing om te onderhandelen. Er zijn situaties waarin de beslissing om een onderhandeling aan te gaan een goed idee is:
1. Wanneer de problemen van cruciaal belang zijn. Soms is er een kwestie die zo belangrijk is voor de leider, dat hij of zij 'alles zou doen' om het voor elkaar te krijgen. Dat 'alles' wordt vervuld door onderhandelingen - waarbij enkele compromissen kunnen worden gesloten om het gewenste resultaat te krijgen.
twee. Wanneer 'het naar je zin hebben' mogelijk negatieve gevolgen heeft. Leiders hebben het voordeel omdat ze een uitvoerende beslissing kunnen nemen zonder de beslissing door een lastig, op consensus gebaseerd proces te hoeven duwen. Dat gezegd hebbende, een overhaaste beslissing wordt vaak betreurd. Die uitvoerende beslissing kan onbedoelde gevolgen hebben die meer problemen zullen veroorzaken dan de oorspronkelijke beslissing bedoeld was om op te lossen.
3. Als er een langdurige relatie is. In een langdurige relatie zijn de meeste beslissingen het resultaat van onderhandeling. Als besluiten niet door middel van rechtstreekse onderhandelingen worden genomen, moeten ze weloverwogen worden genomen, en met de belangen van de andere partij in het achterhoofd. In een relatie die wordt ondersteund door vertrouwen en toewijding, zou het dwaas zijn om de andere partij te ondermijnen voor een kleine vermeende winst. Onderhandelen zorgt voor de kritische smering die ervoor zorgt dat de relatie vooruit blijft gaan.
Vier. Als er een kans is, kan de leider het bij het verkeerde eind hebben. Zelfs als de leider het alleen kan, geeft onderhandeling de leider de kans om de kracht van de ideeën of positie te testen en de mogelijkheid om wijzigingen aan te brengen (ver van de ogen van potentiële critici).
Zo geweldig als onderhandelen soms is niet onderhandelen kan net zo strategisch en voordelig zijn als onderhandelen. Er zijn bepaalde situaties waarin een agendaverhuizer ervoor kan kiezen om niet te onderhandelen:
5. Als er tijdsdruk is . Onderhandelen kost tijd. Als er een beslissing moet worden genomen en er is geen tijd om de partijen bij elkaar te brengen die geraakt zullen worden door de beslissing, moet de leider soms diep ademhalen en die beslissing nemen. Als de beslissing niet algemeen smakelijk is, kan er achteraf een soort van onderhandeling plaatsvinden om de situatie te verbeteren. Toch moet de verplichting van de leider om een beslissing te nemen - zelfs een onpopulaire - worden erkend.
6. Wanneer er geen gemeenschappelijke basis is. Als de betrokken partijen geen convergerende belangen hebben, kan een leider terecht vragen wat het doel van onderhandelen is. Het is misschien niet eens nodig. Onderhandelen is misschien ook niet nodig als de andere partij almachtig is. Hoewel u en uw tegenhangers er baat bij kunnen hebben, is onderhandelen misschien niet mogelijk als ze absolute macht hebben. In dit geval hoeven ze niet met u te onderhandelen - ze kunnen het probleem zelf oplossen en alle voordelen ervan benutten.
7. Als de inzet laag is. Soms kunnen leiders ervoor kiezen om 'toe te geven' aan de eisen van de andere partij als ze op de een of andere manier niet per se om de uitkomst geven. Door de andere partij te laten hebben wat hij wil, geeft de leider aan dat hij of zij niet alleen geïnteresseerd is in de gezondheid van de huidige relatie, maar ook in het welzijn van die relatie. Op het eerste gezicht lijkt het misschien alsof de leider capituleert, maar in werkelijkheid baant hij of zij de weg naar de toekomst. Een woord van waarschuwing: wat de leider ziet als een eenmalig gebaar van goede wil, kan de andere partij zien als een precedent.
8. Wanneer de leider de andere partij wil marginaliseren. Wanneer een leider onderhandelt, geeft hij of zij aan dat de andere partij iets heeft dat ze willen of nodig hebben. Dat gezegd hebbende, kan de handeling van het herkennen en aan tafel brengen van de andere partij hen soms de status en het resulterende vermogen geven om de inspanningen van de leider op de weg te saboteren. Zoals hierboven vermeld, is niet onderhandelen een strategische beslissing, en iemand negeren kan effectiever zijn dan hem naar beneden te schreeuwen.
Er zijn specifieke situaties waarin een leider ervoor kan kiezen om niet te onderhandelen. Dat gezegd hebbende, als de leider zich zorgen maakt over de kwestie in kwestie, geïnteresseerd is in het bevorderen van een positieve langetermijnrelatie en de alternatieven voor niet onderhandelen te duur zijn, dan is de leider beter af met onderhandelen. Onthoud dat onderhandelen het beste werkt als beide partijen erkennen dat de ander iets te bieden heeft dat hen gezamenlijk zal helpen hun doelen te bereiken.
