HET IJSWEERSYSTEEM die op 14 februari 2007 langs de Atlantische kust naar New York City raasde, was smerig, maar niet het ergste waarmee luchtvaartmaatschappijen ooit te maken hadden gehad. Mainline carriers als American en Delta kenden de kneepjes van het vak. Ze annuleerden vluchten in afwachting terwijl ze apparatuur en bemanningen verplaatsten om de storm te omzeilen en verstoringen tot een minimum te beperken. De nieuwere jongen op het asfalt, JetBlue vloog als eerste in de stormwand. En flopte.
De goedkope luchtvaartmaatschappij was amper zeven jaar oud en groeide snel en gelukkig omdat klanten dol waren op zijn zwier, prijsstelling en product: comfortabele stoelen, gratis satelliet-tv en vrijlopende maar attente vliegtuigbemanningen. Door zijn vloot in New York en Boston te concentreren, werd de vervoerder echter kwetsbaarder voor winterweer, en toen de storm de operaties begon te verwoesten, ontdekte JetBlue al snel dat zijn communicatie- en logistieke netwerken niet waren meegegroeid met de rest van de uitrusting. Met bemanningen die niet op hun plaats zaten, zou de luchtvaartmaatschappij meer dan 1.000 vluchten annuleren gedurende vijf verschrikkelijke dagen, waardoor klanten van het Caribisch gebied naar Queens zouden stranden. Een jet vol passagiers zat acht uur op het asfalt. Het debacle kostte de luchtvaartmaatschappij uiteindelijk 30 miljoen dollar.
Nog voordat de storm voorbij was, JetBlue-oprichter en CEO David Neeleman voerde een non-stop verontschuldigingstournee, zwoer om systemen te upgraden en dingen recht te zetten door klanten. 'Hierdoor wordt dit een ander bedrijf', vertelde hij The New York Times . Daar had hij gelijk in. Drie maanden later kondigde JetBlue aan dat Neeleman de functie van CEO zou verlaten en voorzitter zou worden. Neeleman was tenminste niet aan boord van een vliegtuig toen zijn eigen bestuur hem de deur uit duwde.
Als u op zoek bent naar een casestudy van een ondernemer die herhaaldelijk wordt geplaagd door exogene gebeurtenissen, dan is Neeleman het. Hij is ook een studie in het terugkaatsen. Begin jaren negentig bouwde hij zijn eerste luchtvaartmaatschappij, Morris Air, uit het wrak van zijn eigen mislukte reisbureau. Hij lanceerde JetBlue minder dan twee jaar voordat 9/11 de luchtvaartmaatschappijen wekenlang aan de grond hield, het reizen een jaar aan banden legde en het grootste deel van de industrie failliet deed gaan. Toen kwam die storm. 'Je hebt niet alles in de hand', zegt hij nu, zonder enige boosaardigheid. 'Ik schreef een e-mail aan de bemanning en zei: 'Het maakt niet echt uit wat er met je gebeurt in het leven; het is hoe je ermee omgaat.' '
leo sun and leo moon
Neeleman begon met de bouw van Breeze, zijn vijfde startup voor luchtvaartmaatschappijen, net voordat Covid-19 de luchthavens van het land leegmaakte. Dat was nadat hij was teruggekeerd uit Brazilië, waar hij in 2008 het enorm succesvolle Azul Airlines oprichtte. 'Ik had 50 mensen ingehuurd voor Breeze en we reden langs de baan', zegt hij, terwijl hij op een recente maandag in de parvenu's lege kantoren in de kelder van een beige gebouw in Darien, Connecticut. 'Het zou makkelijk voor me zijn geweest om te zeggen: 'Sorry, ik kan dit gewoon niet.' ' Terwijl grote luchtvaartmaatschappijen, waaronder Delta, United en American, meer dan $ 50 miljard aan leningen en subsidies van de federale overheid zouden krijgen om de pandemie te doorstaan, zou Neeleman zijn eigen geld, ongeveer $ 30 miljoen, in zijn jonge bedrijf moeten ploegen. (Het bedrijf kreeg later minder dan $ 1 miljoen aan pps-geld.) 'Maar veel van het Breeze-team hebben hun baan opgezegd om hier te komen,' zegt hij, 'en ik voelde gewoon dat ik het aan hen verschuldigd was om het te doen. Dus ik zei: oké, laten we dit laten gebeuren. Laten we een voet op de rem en een voet op het gas houden.'
Na meer dan een jaar opstijgen, komt Breeze op 23 mei in de lucht met vluchten in 16 steden, te beginnen met Charleston, S.C., Tampa, Florida en Hartford, Connecticut. Het netwerk zal dan tot 22 juli uitbreiden tot in het uiterste westen van Tulsa, Oklahoma en ook met Northwest Arkansas (ook bekend als Bentonville, waar het hoofdkantoor van Walmart is gevestigd). In oktober zal Breeze opnieuw uitbreiden wanneer de eerste van zijn Airbus A220's arriveren. Ticketprijzen zullen aanvankelijk variëren van $ 39 tot $ 89 voor een enkele reis.
We hebben de neiging om de luchtvaartindustrie te zien als een bedrijf met een hoge toetredingsdrempel - al die dure vliegtuigen en terminals. Maar toegang is lang niet zo moeilijk als een luchtvaartmaatschappij gedurende een lange periode winstgevend te laten vliegen, zoals tientallen ter ziele gegane luchtvaartmaatschappijen (Braniff, iemand?) kunnen aantonen. Het vermogen van Neeleman om kansen te ontdekken en de juiste klantenservice te koppelen aan veeleisende operationele efficiëntie, heeft hem vaker dan enige andere luchtvaartondernemer geholpen om de kansen te trotseren. Dus heeft hij een soort tunnelvisie die gepaard gaat met een aandachtstekortstoornis - een handicap die leidde tot een enorme tegenslag in zijn carrière, maar ook voor zijn succes.
'Er zijn twee zinnen die ik veel heb gehoord', zegt hij. 'Een daarvan is: 'Nou, David, als dat zo'n goed idee was, hadden mensen het al gedaan.' Werkelijk? De andere is: 'David, zo simpel is het niet.' ' Hij pauzeert. 'Nou ja, dat is het - zo simpel is het.'
DE GESCHIEDENIS VAN DE LUCHTVAART is gevuld met onstuimige figuren. Juan Trippe, mede-oprichter van Pan Am, was een ware titaan die in de jaren dertig van de vorige eeuw vliegreizen glamoureus maakte en het jettijdperk introduceerde. Eddie Rickenbacker, de onvermoeibare coureur en vechter uit de Eerste Wereldoorlog, kocht en bouwde Eastern Air Lines. Howard Hughes, de enorm excentrieke ondernemer, vliegtuigontwerper en Hollywood-producent, creëerde grotendeels TWA. Fast-forward en daar is Richard Branson, de muziekmagnaat die zijn persoonlijke Cool Britannia-merk naar Virgin Atlantic bracht. En laten we Herb Kelleher niet vergeten, een grappige Texaanse advocaat die van mensen, sigaretten en Wild Turkey hield (niet altijd in die volgorde) en medeoprichter van Southwest.
Dan is er Neeleman, gewoon een man uit Salt Lake City. En het is hij - een nonchalante, benaderbare kerel in een fleecevest met alle dreiging van een vader in de buitenwijken - die misschien wel de meest meedogenloze vernieuwer van allemaal blijkt te zijn. Breeze, wiens inaugurele vlucht medio mei van start gaat, is een nieuwe voorstelling van hoe een hoogwaardige, goedkope luchtdienst eruit kan zien. Sinds JetBlue verlangt Neeleman, net als het kind dat in de circustent tuurt, terug in de Amerikaanse luchtvaartindustrie. Maar iets willen alleen maakt nog geen businessplan, dus zocht hij jarenlang naar de juiste invalshoek en het juiste moment.
De kans die zich aandiende, was deze: de grote spelers hadden het afgelopen decennium niet alleen hun winsten enorm laten stijgen, maar ook hun kosten. Hun arbeidscontracten waren dikker geworden - wat niet meer dan eerlijk was, gezien hun groeiende winstgevendheid. Om de stijgende kosten te compenseren, leidden de grote luchtvaartmaatschappijen meer reizigers om via hun hubs, waar ze de grotere vliegtuigen die ze kochten konden vullen.
Neeleman had dit eerder gezien - het is een zich herhalende cyclus in zijn branche - en hij wist dat het de deur opende om rechtstreeks tussen kleinere markten te vliegen. Allegiant, Spirit en Frontier, die het ultra-low-cost-carrier-segment (ULCC) creëerden, hadden al van die opening geprofiteerd. De invalshoek van Neeleman: Gebruik technologie om betere service en een beetje meer klasse te bieden dan de ULCC's, maar houd de tarieven net zo laag - en vat het allemaal samen voor mensen door Breeze 'Seriously Nice' te noemen. (Het bedrijf speelde oorspronkelijk met de term 's werelds aardigste luchtvaartmaatschappij.)
Het is dus dat Breeze vleugels krijgt in wat ofwel de beste ofwel de slechtste tijd in de geschiedenis is om een luchtvaartmaatschappij te starten. Het ergste is dat de grote luchtvaartmaatschappijen in 2021 met een snelheid van $ 25 miljoen tot $ 30 miljoen per dag contant geld hebben verbrand. Het beste omdat vaccinaties en kudde-immuniteit mensen in staat zullen stellen weer vrij te reizen. Breeze wacht hen op met een vloot van 13 Embraer 190's en E195's. Het bedrijf zal in de herfst langeafstands Airbus 220's toevoegen.
In de lucht zal Breeze geen mensen op elkaar stapelen, ze niet met buitensporige vergoedingen slaan, en zal drie zitplaatsen bieden: Nice, Nicer en Nicest - de laatste een voordelig geprijsde business-class optie op de A220's. Bij de lancering zal Breeze 49 directe routes vliegen vanuit 15 steden, te beginnen met Tampa naar Charleston, North Carolina; andere steden zijn Pittsburgh, Nashville en New Orleans. Denk aan Rust Belt to Sun Belt.
De spil is een passagiers-app die Breeze zal gebruiken om de kosten te verlagen, wrijving weg te nemen en de ervaring van de klant te verbeteren - van reserveringen tot inchecken tot bagage tot eten bestellen of een rit naar huis. 'Toen ik met JetBlue begon, was het een klantenservicebedrijf dat toevallig met vliegtuigen vloog', zegt Neeleman. 'Breeze is een technologiebedrijf dat toevallig met vliegtuigen vliegt.'
sagittarius man and libra woman
NEELEMAN, 61, kwam in de passagiersluchtvaart terecht via een bijzaak die ondersteboven ging. Hij werd geboren in Brazilië, waar zijn vader eerst mormoonse zendeling en daarna journalist was. Nadat hij grotendeels in Utah was opgegroeid, werd ook Neeleman voor zijn zending naar Brazilië gestuurd. Toen hij thuiskwam, vertelde een klasgenoot van de University of Utah hoe een vriend timeshare had in Hawaiiaanse flats die hij niet kon verhuizen. Neeleman, die op 9-jarige leeftijd in de kruidenierswinkel van zijn opa begon met ondernemen, vroeg om een gesprek. In de deal die hij sloot om de timeshares op de markt te brengen, zou hij de eigenaar een vaste prijs per nacht betalen, en alles daarboven mocht hij houden. Hij verdiende $ 350 bij zijn eerste boeking; al snel vroegen ook andere timeshare-eigenaren om hulp.
Hij nam de volgende logische stap door vliegtickets in bulk met korting te kopen en deze in te pakken voor zijn condo-klanten op weg naar Hawaï. Het duurde niet lang of hij had een bedrijf van $ 6 miljoen. Hij stopte met school. En toen, kort voor Kerstmis 1983, kreeg hij een telefoontje van de startende luchtvaartmaatschappij die al zijn klanten had gevlogen. Het ging failliet. Het bedrijf van Neeleman ging op zijn beurt failliet door geld terug te geven aan klanten wier vakantie was verpest.
cancer male sagittarius female friendshipNet als zijn held, Southwest mede-oprichter Herb Kelleher, is Neeleman een mensenverzamelaar. En voor Breeze kreeg hij een deel van de JetBlue-band weer bij elkaar.
June en Mitch Morris, die eigenaar waren van een reisbureau in Salt Lake, hadden nota genomen van wat de jonge ondernemer aan het doen was. Onder hun vleugels zette hij opnieuw een winkel op, dit keer als Morris Air - eerst als charterdienst en daarna als lijndienst. Bij het uitbreiden van Morris Air bestudeerden Neeleman en de Morrises aandachtig Southwest en zijn CEO, Kelleher, en kopieerden ze zoveel als ze konden, zowel op het gebied van bedrijfsvoering als cultuur. Tegen de jaren negentig waren ze uitgebreid tot meer dan een dozijn steden.
In 1993 nam June Morris, ziek met kanker, contact op met Kelleher om te vragen of ze hun twee bedrijven konden combineren. Southwest kocht Morris Air voor $ 129 miljoen in voorraad, en Neeleman verhuisde als onderdeel van de deal naar Southwest. (Gelukkig zou June Morris herstellen.) Voor Neeleman was het een droomscenario, want hij zou aan de slag gaan met Kelleher, zijn held, en op een dag een kans maken om het bedrijf over te nemen. 'Hij deed me geloven dat als ik op mijn P's en Q's let, ik op een dag zijn opvolger zou zijn', zei Neeleman in 2019 tegen NPR.
Vijf maanden later ontsloeg Kelleher Neeleman. De redenering: zelfs je grootste fans kunnen niet meer van je hebben, vertelde Kelleher hem. Neeleman gaf niet zozeer om zijn P's en Q's als wel om ze geobsedeerd te raken, probeerde zijn stempel op Southwest te drukken en slaagde er niet in zijn ADD onder controle te houden. Hij had de leiding gehad over het samenvoegen van de twee organisaties over een tijdlijn van twee jaar. Hij had het in zes maanden voor elkaar gekregen, maar had zijn collega's met zijn intensiteit tot afleiding gebracht.
Weer terug in Salt Lake droomde Neeleman ervan om nog een binnenlandse luchtvaartmaatschappij te beginnen, maar hij had een niet-concurrentiebeding voor vijf jaar getekend. Hij keek naar Canada en werd een investeerder en mede-oprichter van WestJet. En hij dacht aan innovaties die hij zelfs zonder vliegtuigen in de industrie zou kunnen brengen. Een relationele database die Neeleman en een Morris Air-collega hadden ontwikkeld om tarieven, dienstregelingen en winstgevendheid te analyseren, en om e-tickets uit te geven, werd de basis voor een nieuw reserverings- en dataplatform, Navitaire. Het wordt tegenwoordig door veel luchtvaartmaatschappijen gebruikt, waaronder Breeze. Het paar verkocht Navitaire in 1998 aan Hewlett-Packard.
Toen hij in 2000 JetBlue oprichtte, leunde Neeleman zwaar op een van de concepten die hij van Kelleher had geleend: dienend leiderschap. (De uitdrukking is eigenlijk bedacht door Robert K. Greenleaf, directeur van AT&T.) Het is een populaire filosofie en een eenvoudig concept: u werkt voor uw werknemers, niet andersom - en een van de belangrijkste aspecten is praten. Als je het ieders verantwoordelijkheid maakt om de klant te dienen, dan kun je maar beter hetzelfde doen, baas. Kelleher zou regelmatig aan boord werken, drankjes serveren (uiteraard) en zelfs helpen bij het schoonmaken van vliegtuigen - snelle doorlooptijden waren van vitaal belang voor het succes van Southwest.
Neeleman vervoerde het concept van gelukkige mensen die een gelukkige luchtvaartmaatschappij runnen naar New York. Hij verhuisde met zijn gezin naar het oosten - niet gemakkelijk met negen kinderen op sleeptouw - en haalde $ 135 miljoen op. En net als Kelleher zette hij de toon door de vliegtuigen van JetBlue rond te sluipen, drankjes te serveren en klanten te vragen hoe hij het beter kon doen. En hij hielp de jets schoonmaken. 'Hoe meer mensen je bedient, hoe meer levens je verandert, hoe gelukkiger jij ook bent', zei hij.
Net als Kelleher is Neeleman een mensenverzamelaar. Voor Breeze kreeg hij een deel van de JetBlue-band weer bij elkaar. Cruciaal was dat hij rekruten toevoegde van ULCC-pionier Allegiant, die strategische financiële inzichten met zich meebracht. 'Veel van de teamleden zijn om dezelfde reden toegetreden: ze hebben in het verleden met hem gewerkt of ze wisten dat hij een visionair was die iets speciaals kon creëren', zegt CFO Trent Porter, een voormalig directeur van Allegiant.
'Het is zijn energie. Zijn leiderschapsstijl is zo anders dan die van de meeste CEO's', zegt Doreen DePastino, Breeze's vice-president van inflight, station operations en guest services en een van de JetBlue-stam. 'Hij wil zijn teamleden heel graag leren kennen. Mensen trekken naar hem toe.' Als je visie combineert met charisma, is het gemakkelijker om mensen zover te krijgen dat ze ideeën overnemen die misschien vergezocht lijken, zoals het plaatsen van een televisiescherm in elke rugleuning (een JetBlue-innovatie). 'Mensen zouden zeggen: 'Dit gaat niet werken', en ineens zouden we het doen, en het zou werken', zegt DePastino.
DE STRATEGISCHE UITDAGING van het runnen van een luchtvaartmaatschappij komt hierop neer: waar vliegen we naar toe, op welk niveau van exploitatiekosten en hoe differentiëren we de klantenservice? Dit is analoog aan de problemen waarmee de meeste bedrijven worden geconfronteerd, maar in de luchtvaart wordt alles uitvergroot. Bij JetBlue en nu Breeze heeft Neeleman nieuwe antwoorden gezocht.
De 'waar'-vraag was misschien wel de gemakkelijkste om te achterhalen voor Breeze - omdat, zelfs vóór de pandemie, zowel de grote luchtvaartmaatschappijen als de ULCC's het terrein opgaf. Mede door hun vakbondscontracten, die hun vermogen om kleinere jets te besturen beperkten, stopten de majors meer mensen in grotere vliegtuigen. Toen de ULCC's volwassen werden, deden ze hetzelfde. 'Met grotere vliegtuigen moet je steeds grotere markten najagen', legt Lukas Johnson uit, Chief Commercial Officer van Breeze, een functie die hij bekleedde bij Allegiant. Kleine en middelgrote markten blijven achter. 'Veel steden in het midden van het land hebben de afgelopen jaren niet veel zetelgroei gezien', zegt hij.
De Breeze-app is ontworpen om knelpunten tussen passagiers en vliegtuigen te elimineren. Dat betekent minder mensen ter plaatse en lagere kosten.Toen Breeze de gegevens analyseerde, ontdekte het dat een hele categorie steden en routes onderbemand was. De FAA stelt een statistiek samen met de naam passagiers per enkele reis (PDEW) die precies bevat waar mensen naartoe reizen en wat ze gemiddeld betalen. Een markt zoals Huntsville, Alabama, naar Orlando heeft een relatief lage PDEW omdat het onhandig is om tussen die twee punten te vliegen; passagiers moeten overstappen in Atlanta of Charlotte. In steden als deze denkt Breeze de PDEW exponentieel te kunnen uitbreiden door directe service aan te bieden. 'Opeens kijken mensen ernaar en zeggen dat ik er in een uur en voor 59 dollar heen kan vliegen. Ik ga drie of vier keer per jaar. Het creëert gewoon een markt', zegt Neeleman. (In dit geval wordt de markt VFF genoemd, zoals bij het bezoeken van vrienden en familie.)
Breeze wil ook een kostenvoordeel behalen in de soorten vliegtuigen die het vliegt. De meeste luchtvaartmaatschappijen streven naar het optimaliseren van een metriek genaamd kosten per beschikbare stoelmijl, die wordt gemeten aan de hand van de inkomsten per beschikbare stoelmijl - het algemene idee is dat de inkomsten de kosten moeten overschrijden, wat variabel is. Bij Azul kwam Neeleman tot het inzicht dat de reiskosten van een vliegtuig - de vaste kosten - net zo belangrijk kunnen zijn om concurrentievoordeel te behalen. En dat is waar een efficiënte Airbus 220-300 zou kunnen winnen. Het besturen van die jet kost bijvoorbeeld slechts een derde van wat de grotere A321 kost. De grotere jet heeft misschien lagere gemiddelde stoelkosten, maar heeft veel hogere totale kosten, vooral naarmate de afstand groter wordt. 'In dat geval wint de lagere reissom', zegt Johnson.
Er is geen formule voor de derde poot van Breeze's strategie, die het bedrijf, na enige verfijning van de slogan 'de mooiste luchtvaartmaatschappij ter wereld', nu 'Seriously Nice' noemt. Een ding is leuk is niet, zegt Neeleman, is een medewerker die naar je lacht nadat je 30 minuten in de rij hebt gestaan. De Breeze-app is ontworpen om knelpunten tussen passagiers en vliegtuigen te elimineren. Dat betekent minder mensen ter plaatse en lagere kosten.
Breeze introduceert ook een programma waarin het universiteitsstagiairs van de Utah Valley University zal inhuren en deze zal omvormen tot klantenservicemachines. In ruil voor salaris, gratis collegegeld en huisvesting, zullen de studenten een training volgen en vervolgens ongeveer 15 dagen per maand werken terwijl ze hun universiteitscursussen online volgen. 'Het belangrijkste is dat we een geweldige service gaan bieden met aardige mensen in een prachtig vliegtuig met een leuke sfeer', zegt DePastino.
Terwijl Neeleman zich het afgelopen jaar voorbereidde op de lancering van Breeze, heeft de pandemie het schaakbord van de industrie veranderd in het voordeel van het bedrijf. De majors werden gedwongen hun vloot drastisch in te krimpen, de minst efficiënte jets uit dienst te nemen en de marginale groothandelsmarkten te verlaten. Dat is een scenario gemaakt voor Breeze. 'Grotere markten staan nu op onze lijst', zegt Porter. 'De totale ruimte die we kunnen adresseren is eigenlijk groter.'
march 20 zodiac sign compatibility
Dat raam zal niet lang open zijn. Het herstel van de binnenlandse luchtvaartindustrie wint met de maand aan kracht en luchtvaartmaatschappijen herstellen de dienstverlening zo snel als ze kunnen. Luchthavens en jets zullen vol raken. Er zullen meer en langere rijen zijn, en klanten met frustraties. Neeleman, die zich niet aan regels kan houden - ze signaleren inefficiëntie en onoplettendheid naar klanten - zal er zijn om te observeren, de occasionele klant zelf te bedienen en altijd, altijd op zoek naar nieuwe invalshoeken. 'Ik word gek als ik naar een vliegveld ga en langs Starbucks loop en er staan 50 mensen in de rij', zegt een man die niet eens koffie drinkt. 'Hoe kunnen we dit in godsnaam opnieuw bedenken?'
De gegevens suggereren dat ongeveer één nieuwe luchtvaartmaatschappij per decennium daadwerkelijk floreert. Neeleman heeft het een ongekende vier keer gedaan en denkt dat hij het nog een keer kan doen. Zijn record suggereert dat het een briesje zou moeten zijn - zij het met af en toe turbulentie.
