In Rebellenleiderschap: hoe te gedijen in onzekere tijden (Post Hill Press, 2021), schrijft auteur Larry Robertson over een nieuw soort leiderschap, een die past bij deze onzekere tijden en organisaties laat bloeien: rebels leiderschap. Rebellenleiderschap is niet wat je zou denken. Het is een nieuwe manier van denken en leiden die relevant is voor elk niveau van het bedrijf. Vijf belangrijke inzichten definiëren het. Het volgende fragment uit zijn boek beschrijft het derde inzicht: 'Het is de cultuur, stom.'
Als het gaat om gedijen in onzekere tijden, zijn rebellenleiders duidelijk over wat belangrijk is: 'Het is de cultuur, stom.' De uitdrukking grijpt terug op Bill Clinton's eerste run voor het oval office en zijn campagnemanager en belangrijkste politiek adviseur, James Carville. Carville zei beroemd: 'Het is de economie, dom', met als resultaat dat als de kandidaat en de campagne de economie niet konden herkennen als de prioriteit onder de kiezers en doordrenkt met hun plannen en beloften, zou er geen oval office zijn. 'Stupid is as stupid does', zo zou Forrest Gump het hebben samengevat.
Leiders praten vaak over cultuur als belangrijk voor hun succes. Toch gaan ze zelden veel verder dan praten. Waarom? Waarom, met andere woorden, is het focussen op cultuur geen prioriteit voor de meeste leiders - een prioriteit in de zin van het behandelen als fundamenteel, strategisch en net zo belangrijk als alle activa die van invloed zijn op de winst? Eigenlijk zou een verbazingwekkend aantal leiders suggereren van wel, wat blijkt uit, zouden ze zeggen, door hun overtuiging dat degenen die ze leiden zich grotendeels bewust zijn van de cultuur en over het algemeen tevreden zijn. Het probleem is dat de gegevens dit eenvoudigweg niet ondersteunen. Onderzoek in het afgelopen decennium weerlegt overweldigend hun conclusie. Dat geldt ook voor veel bottom-lines. Maar er is een dieper ingebedde en gevaarlijke reden waarom we cultuur niet op de eerste plaats zetten.
In de meeste organisaties, teams en zelfs moderne samenlevingen hebben we de neiging om cultuur niet als een cruciale prioriteit te beschouwen. In plaats daarvan beschouwen we cultuur als een uitkomst, niet als de drijfveer; als achtergrond, in plaats van de centrale prioriteit die het zou moeten zijn; en als een vormloos ding, in plaats van een volledig tastbaar hulpmiddel met het potentieel om het grootste concurrentievoordeel van een team te zijn.
Voor velen blijft cultuur ongrijpbaar, meer concept dan realiteit, en iets dat moeilijk te definiëren is. Rebellenleidersorganisaties geloven dat het precies het tegenovergestelde is. Het is ook interessant hoezeer hun definities van cultuur op elkaar aansluiten en dezelfde elementen delen. Ik vroeg Walmart's Russell Shaffer hoe hij cultuur definieert. Shaffer heeft toevallig 'wereldwijde cultuur' rechtstreeks in zijn titel en verantwoordelijkheden als directeur van mondiale cultuur, diversiteit en inclusie. Wat ik wilde weten, was niet alleen zijn definitie van cultuur, maar ook hoe hij erover praat met mensen in het bedrijf. Hoe helpt hij hen de waarheid te onthullen van wat cultuur nu is, op dit moment? Hoe helpt hij hen bij het verplaatsen van cultuur naar iets nieuws of beters? Dit is wat hij zei.
'Voor mij heb ik het altijd beschreven als 'de dingen die we allemaal doen' - wie 'we' ook zijn: Walmart, een familie, een land of een geloof, bijvoorbeeld', zei hij. Zijn definitie is opvallend in zijn eenvoud, dwars door al het gaas heen dat soms het zicht verduistert om het kloppend hart van de cultuur te vatten. Het is ook concreet. Shaffers beschrijving maakt cultuur direct en actief. 'De dingen die we doen' maakt duidelijk dat cultuur niet is wat we deden of zouden kunnen doen; het is wat we nu doen, op dit moment. Het is een actieve definitie, niet theoretisch maar toegepast. Een beetje zoals integriteit.
'Cultuur is onze waarden in actie, duidelijk en eenvoudig', legde Shaffer uit. 'Hoe komen die waarden terug in wat we doen? Komt ons gedrag overeen met die waarden? Hoe dicht (komt het overeen) en zou het nog dichterbij kunnen zijn? Voor mij,' zei hij, 'maakt dat cultuur voor altijd actief. Wat je op een bepaald moment doet, kan wel of niet zijn hoe je wilt dat je cultuur eruitziet. Maar dromen terzijde, het is wat het ook is op dat moment van doen. Dus eigenlijk beschouw ik cultuur meer als een maatstaf dan als een definitie; het is een eeuwige lakmoesproef. Voor sommigen is het een afrekening.'
Toen ik sprak met Airbnb's hoofd van wereldwijde diversiteit en verbondenheid, Melissa Thomas-Hunt, beschreef ze het vanuit een soortgelijk gezichtspunt, en voegde textuur toe zoals ze deed. 'Cultuur komt voort uit de manier waarop mensen zich gedragen, hoe ze zich engageren, aan welke dingen ze geld geven, de markeringen van de taal die ze gebruiken of horen, wat daarin gesanctioneerd is en wat er taboe is. De dingen die we waarderen - eigenlijk waarderen - verankeren wat cultuur is, niet alleen wat we zeggen dat het is, maar het gedrag dat onthult wat we waarderen. Cultuur kun je claimen, maar als het niet doorsijpelt tot in de kleinste delen, stuk voor stuk, betekent het weinig.'
Wat Thomas-Hunt en Shaffer weten, is dat culturele duidelijkheid en het centraal stellen ervan in al het andere, echt werkt. Het is wat teams en organisaties flexibel maakt, zelfs in de meest extreme omstandigheden van onzekerheid. Het komt erop neer dat we de manier waarop we cultuur bekijken en prioriteren moeten veranderen als we willen gedijen in onzekere tijden.
overgenomen uit Rebelleiderschap: hoe te gedijen in onzekere tijden. Copyright 2020 door Larry Robertson. Uittreksel met toestemming van Post Hill Press. Niets uit dit fragment mag worden verveelvoudigd of herdrukt zonder schriftelijke toestemming van de auteur of uitgever.
