Een decennium na de lancering van Dollar Shave Club als een no-nonsense, $ 1 per maand scheermes startup, en vijf jaar na de verkoop van het bedrijf voor $ 1 miljard aan consumentenproductengigant Unilever, Michael Dubin treedt terug als CEO. Hoewel hij van plan is aan te blijven als speciaal adviseur en bestuurslid, zal de voormalige CEO van Sur la Table, Jason Goldberger, een veteraan op het gebied van e-commerce, Dubin met ingang van 19 januari 2021 vervangen.
Dubin hield het langer vol dan de meeste oprichters in een vergelijkbare positie. Doorgaans kunnen ondernemers - omdat ze een kronkelig stel zijn - niet wachten om te vertrekken en slechts zo lang te blijven als contractueel verplicht is. Hoewel het niet bekend is wat Dubins contract bepaalde - hij weigerde te zeggen - is vijf jaar een lange tijd om te blijven zitten.
what zodiac sign is july 13
Dubin vertelt Inc. dat hij er zeker van wilde zijn dat het schip vlot voer voordat hij vertrok. 'Er zat geen echte magie in de timing', zegt hij. 'We moesten het gevoel hebben dat het bedrijf op een solide basis stond en... dat we een capabele leider vonden om het roer over te nemen.'
Unilever is een lichte eigenaar geweest en DSC handhaaft zijn bedrijfsonafhankelijkheid en dus een zekere mate van autonomie. Ben en Jerry's , een andere Unilever-dochteronderneming, heeft een soortgelijke overeenkomst genoten na de overname in 2000. Toch heeft Dubin een baas, Sunny Jain, president van Unilever beauty and personal care wereldwijd en voorzitter van de raad van bestuur van DSC.
Toen Dubin een jaar geleden voor het eerst het onderwerp aftreden ter sprake bracht, vroeg Jain om meer tijd, zegt Dubin. DSC ging haar grootste jaar tot nu toe in. Nadat DSC exclusief een direct-to-consumer-merk was, zou DSC in oktober 2020 omnichannel-marketing lanceren met Walmart - een verschuiving die al jaren in de maak was. Het bedrijf lanceerde ook een snazzy herontwerp met een nieuw kleurenpalet (koraal op een marineblauwe achtergrond) en logo. Het Walmart-assortiment omvat scheerapparaten en scheerhulpmiddelen. Er is een bundel met vier en zes mesjes met scheerboter - in prijs variërend van $ 9,88 tot $ 14,88.
Tot nu toe, zo goed. Noch Unilever, noch Dubin zou over cijfers praten; toch merkte Dubin op dat DSC elk jaar is gegroeid en blijft groeien. Bovendien voegt hij eraan toe: 'We zijn klaar voor omnichannel-groei in 2021 ... ik heb goede hoop dat we in de komende twee jaar onze wapens op omnichannel internationaal kunnen richten.'
Dit soort scriptwijzigingen voor een DTC-bedrijf komen tegenwoordig vaak voor - zelfs midden in een pandemie, waarin consumenten veel meer online winkelen. Andy Dunn, de oprichter van Bonobos, zei zoveel in een interview met Inc. afgelopen februari, kort nadat hij Walmart verliet, dat zijn bedrijf in 2017 voor $ 310 miljoen had opgepikt.
Dunn had in 2016 een fundamentele verhandeling over hoe u een digitaal native verticaal merk kunt lanceren - een blogpost die talloze volgende DTC-merken zou inspireren. Vandaag zingt hij een ander deuntje, wat ook suggereert dat omnichannel een must is. Concreet denkt hij dat een hybride van direct to consumer en omnichannel - of 'omni direct to consumer' - tegenwoordig het ideale model is. 'Het is verstandig om te beginnen met een hybride van je eigen online distributie, je eigen offline distributie en eventueel geselecteerde groothandelspartnerschappen', zegt Dunn.
Natuurlijk veranderen ondernemers van gedachten. Maar de mate van de flip is veelzeggend. Het kan zijn dat overgenomen, door de oprichters geleide bedrijven op een gegeven moment gewoon de Kool-Aid drinken en de boodschap van het moederbedrijf gaan omarmen. Het kan ook zijn dat bedrijven met alleen DTC in de loop van de tijd gewoon te moeilijk te onderhouden zijn - en veel minder groeien.
Dat is iets waar Dubin op gezinspeeld. Na miljoenen abonnees te hebben geland toen een hilarische YouTube-video waarin hij verscheen in 2012 viraal ging, boekte het bedrijf uiteindelijk $ 225 miljoen aan verkopen in 2016. In de eerste paar jaar schaafde DSC marktaandeel af van getrouwen en voegde het brandstof toe aan de abonnementsbox en DTC-startup-rage.
Concurrenten zwermden en de kosten van klantenwerving liepen hoog op - vooral op online platforms waar gebruikers door een advertentie klikken om mee te doen, zegt Dubin. 'Facebook werd overspoeld met direct-to-consumer-bedrijven die allemaal voor oogballen vochten', zegt hij, en voegt eraan toe dat, gezien het beperkte onroerend goed, op een gegeven moment de wet van vraag en aanbod in werking treedt. 'Hoe minder iets er is, hoe minder duurder het wordt. En wat er uiteindelijk gebeurde, is dat het groei duur maakte.'
Dubin gelooft nog steeds dat direct to consumer een geweldige manier is voor een merk om te starten; het zou gewoon niet je eindspel moeten zijn. 'Uiteindelijk geloof ik dat je een omnichannel-aanpak nodig hebt, aangezien consumenten hunkeren naar [persoonlijke] ervaringen', zegt hij. 'En hoe meer meeslepende en unieke ervaring een merk kan bieden, hoe beter ze zullen zijn als het gaat om het doorbreken van de ruis.'
Natuurlijk heeft hij snel genoeg tijd om over al deze dingen na te denken. Hoewel hij beweert dat hij geen grote nieuwe zakelijke ideeën heeft, kun je er zeker van zijn dat Michael Dubin het niet lang zal uitzitten. Zegt hij: 'Ik ben niet iemand wiens brein op niets staat.'
